Prioritäten für die Ziele eines Data-Governance-Programms setzen

Data Governance kann bürokratisch sein und keine Vorteile bringen. Um das zu vermeiden, ist ein effektives Management des Prozesses ein Muss.

Rund 90 Prozent eines Data-Governance-Programms machen interne Kommunikation und der Umgang mit menschlichen Problemen aus, sagt Danette McGilvray, President und Principal von Granite Falls Consulting. In diesem Interview gibt McGilvray Tipps, was bei der Lancierung und Leitung einer Data-Governance-Initiative zu beachten ist – und was man besser lässt. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Data-Governance-Manager ist seiner Ansicht nach, die Gründe genau zu kennen, weshalb die Organisation einen Data-Governance-Prozess etablieren will, damit sichergestellt werden kann, dass das Programm genau auf diese Themen ausgerichtet ist.

Können Sie kurz erklären, was Data Governance ist und welche möglichen Vorteile Unternehmen davon haben?

Danette McGilvray: Ich betrachte Data Governance als etwas, das drei wichtige Dinge umreißt und verstärkt: Einsatzregeln, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten, wo es um Daten und Informationen geht. Das können wir umsetzen, indem wir in geeignetem Maß Richtlinien und Verfahrensweisen, Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten zusammenstellen beziehungsweise einführen, um unsere Informationsressourcen effektiv zu verwalten. Und das geeignete Maß ist hierbei ein wichtiger Begriff. Denn im Wesentlichen bietet uns Data Governance die Möglichkeit zur Interaktion und Kommunikation, so dass wir effektive Entscheidungen [über Daten] treffen, Probleme ausmachen und lösen und diese Probleme wenn nötig auch eskalieren können.

Wie wichtig ist es, dass sich die Geschäftseinheiten und Abteilungen an den Data-Governance-Programmen beteiligen?

McGilvray: Die kurze Antwort dazu lautet: sehr wichtig. Unter dem Vorbehalt, dass die Menschen an der richtigen Stelle beteiligt werden müssen. Das Ziel, welches Sie erreichen wollen, bestimmt eindeutig, wer woran beteiligt wird und in welchem Maße, aber die Geschäftsbereiche müssen auf jeden Fall eingebunden werden. Es ist keine richtige Data Governance, wenn die Art und Weise, wie die Daten generiert, genutzt und aktualisiert werden, nicht berücksichtigt wird. Und dies findet in den geschäftlichen Einheiten des Unternehmens statt. Aber die Techniker müssen auch etwas zu sagen haben, zur Art und Weise, wie Daten gespeichert und geteilt werden, und zu den unterschiedlichen Vorgehensweisen bei der Pflege beziehungsweise Vernichtung von Daten. 

Sollte die unternehmerische Seite die Leitung der Data Governance übernehmen oder ist das abhängig von den Gegebenheiten in der jeweiligen Organisation?

McGilvray: Meiner Meinung nach sollte idealerweise die unternehmerische Seite die Leitung übernehmen, denn das bedeutet, dass man sich im Klaren darüber ist, welche Verantwortung man bezüglich der Daten tatsächlich trägt. Andererseits bin ich praktisch veranlagt. Wenn es unter den Technikern Personen gibt, die sich der Notwendigkeit [von Data Governance] bewusst sind und bereit sind, die Verantwortung zu übernehmen und die Sache zu leiten, sollte man dies nutzen. Aber die unternehmerische Seite muss auch eingebunden werden, und zwar so schnell wie möglich.

Braucht man einen formellen Data-Governance-Ausschuss zum Erfolg?

McGilvray: Ich würde nicht sagen, dass man per se einen Data-Governance-Ausschuss benötigt. Was man allerdings braucht, ist eine anerkannte Gruppe, in deren Verantwortung es liegt, Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen und Probleme zu lösen, die in Zusammenhang mit den Daten und Informationen der Organisation stehen. Wenn das dazu führt, dass ein formeller Data-Governance-Ausschuss gegründet wird, ist das in Ordnung. Wenn es bereits ein Gremium von Entscheidungsträgern gibt, das ähnliche Entscheidungen trifft, kann das genutzt werden. Unter welcher Bezeichnung diese Gruppe tätig wird, ist unerheblich.

Welche Größe sollte ein Data-Governance-Ausschuss oder eine weniger formelle, an einer Governance-Initiative beteiligte Gruppe idealerweise haben? Kann es ab einer bestimmten Größe unübersichtlich werden?

McGilvray: Ja. Und dann bekommen die Menschen Angst vor Data Governance, weil sie denken: „Oh nein, das wird nur noch mehr Bürokratie verursachen und uns in dem ausbremsen, was wir tun möchten.“ Obwohl es uns eigentlich – vorausgesetzt, wir haben es richtig gemacht – dabei hilft, unsere Entscheidungen schneller zu treffen. Diese Entscheidungen werden stichhaltiger sein und es ist weniger wahrscheinlich, dass sie sich ungünstig auf die Firma auswirken.

Die Anzahl der benötigten Gruppenmitglieder hängt im Grunde davon ab, wie Sie einzelne Bereiche innerhalb Ihres Unternehmens vertreten sehen möchten. Sie könnten einen Data-Governance-Ausschuss mit zehn Mitgliedern gründen. Ich habe jedoch auch schon Firmen gesehen, in denen alle Abteilungen vertreten sein sollten, was dann zu Gruppen von 35, 45 oder gar 50 Mitgliedern führen kann. Meiner Meinung nach bekommt man das am besten mit einer guten Terminplanung in den Griff. Wenn der Terminplan ordnungsgemäß und konsequent eingehalten wird, kann auch eine so große Gruppe effizient organisiert werden.

Haben Sie die Erfahrung gemacht, dass die meisten Unternehmen als Teil ihrer Data-Governance-Aktivitäten formell verantwortliche Datenverwalter bestimmen, oder ist die Verantwortung für die Datenverwaltung noch ein neues Konzept, das sich gerade erst entwickelt?

McGilvray: Mir ist diese Idee der verantwortlichen Datenverwaltung tatsächlich wichtig. Das bedeutet, dass man sich, sobald Daten auf dem eigenen Schreibtisch landen oder auf dem Bildschirm vor einem erscheinen, nicht nur im Zusammenhang mit einer Transaktion oder einem Bericht oder irgendeiner Tätigkeit, die den eigenen Bereich betrifft, mit diesen Daten befasst, sondern dass man auch im Hinblick auf das ganze Unternehmen dafür verantwortlich ist. Das nenne ich verantwortliches Handeln. Und jeder sollte auch wirklich danach handeln.

Allerdings ist dafür inzwischen eine bestimmte Funktionsbezeichnung, die des Data Stewards oder Daten-Administrator, üblich. Manchmal unterscheidet sich diese jedoch darin, auf welcher Stufe ein solcher verantwortlicher Data Steward steht. Ein Data Steward auf Unternehmensebene hat möglicherweise die Verantwortung und Befugnis, Entscheidungen bezüglich der Daten zu treffen, ist aber vielleicht nicht derjenige, der praktisch im Alltag mit den Daten arbeitet. In anderen Unternehmen werden die Data Stewards als die verantwortlichen Datenverwalter angesehen. Und manchmal werden einfach andere Bezeichnungen verwendet. Damit das funktioniert, ist es wichtig, dass Funktionsbezeichnungen verwendet werden, die zur jeweiligen Unternehmenskultur und zum entsprechenden Umfeld passen.

Was sollte jemand, der mit der Leitung eines Data-Governance-Programms beauftragt wurde, als Erstes machen?

McGilvray: Als Erstes gilt es herauszufinden, warum man mit dieser Aufgabe betraut wurde. Einer der häufigsten Gründe für ein Scheitern besteht darin, dass man meint: „Ich habe schon mal was von Data Governance gehört. Ich weiß zwar nicht, was das ist, aber wir müssen das auch haben.“ Auch habe ich schon von einigen Unternehmen gehört, in denen Data-Governance-Ausschüsse gegründet wurden, und dann saßen die Leute da und fragten sich, was sie denn jetzt eigentlich machen sollten. Wenn ich gebeten werde, Data Governance einzuführen, möchte ich wissen, aus welchen Gründen wir Data Governance überhaupt brauchen. Daraus ergeben sich die ersten Ziele, auf die man sich konzentriert, damit etwas Nützliches dabei herauskommt.

Welche sonstigen Erfolgsfaktoren oder Best Practices gibt es für die Leitung eines Data-Governance-Programms?

McGilvray: Sehr wichtig ist es, genau formulieren zu können, was Data Governance für Ihr Unternehmen bedeutet. Oft ist man überrascht, wie sehr es auf die Kommunikation ankommt, wenn Data Governance funktionieren soll. Sie ist integrierender Bestandteil, und dennoch starten manche ein solches Projekt und sagen: „Ja ja, ich weiß. Ja, ich habe gehört, dass ich kommunizieren muss.“ Und betrachten die Kommunikation als etwas, das eigentlich keine richtige Arbeit ist. Was sie jedoch nicht verstehen, ist, dass alles andere nicht funktionieren wird, solange nicht richtig kommuniziert wird.

Außerdem müssen auch die Data Stewards den ihnen zugeteilten Verantwortlichkeiten zustimmen und ihre Vorgesetzten darin einwilligen, dass sie Zeit für das Governance-Programm aufwenden. Bei Data Governance geht es um Menschen. Deshalb ist Kommunikation so wichtig. Und nur nicht aufgeben! Ein Governance-Programm wird nicht an einem Tag und auch nicht in einem Monat aufgebaut. Das kostet Zeit und Mühe. Da heißt es, vorwärts zu gehen und durchzuhalten.

Könnten Sie andererseits einige der häufigsten Fehler nennen, die Organisationen und Data-Governance-Teams hinsichtlich Governance-Programmen machen?

McGilvray: Fehlende Kommunikation und sich nicht die nötige Zeit zu lassen, damit sich alle für das Programm einsetzen. Die Betroffenen müssen sich im Klaren darüber sein, was Sie von ihnen wollen. „Soll ich datenbezogene Entscheidungen treffen?

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Soll ich aktiv werden? Wie viel Zeit wird das vermutlich in Anspruch nehmen?“ Und Tatsache ist auch, dass die Menschen schon jetzt jeden Tag datenbezogene Entscheidungen treffen. Meist treffen sie sie, ohne sich aller Auswirkungen und all der eigentlich benötigten Inputs bewusst zu sein. Wir versuchen daher, diesen gesamten Prozess effizienter zu gestalten. Es wäre jedoch ein Fehler zu glauben, dass sich bisher keiner damit beschäftigt.

Ein weiterer falscher Schritt wäre es, sich gewisser Veränderungen nicht bewusst zu sein beziehungsweise nicht auf den Umgang mit diesen vorbereitet zu sein, also organisatorisches Change Management zu betreiben. Data Governance wird Veränderungen herbeiführen, was vielen Menschen oft Angst bereitet. Sie wissen ja, was viele sagen: „Ich habe kein Problem mit Veränderungen – solange nur nichts anders wird!“ Die einfache Lösung hierfür ist: Stellen Sie einen Bezug zu ihnen her. Sagen Sie ihnen, wie dies ihr Leben erleichtern wird.

Was gibt es zur Messbarkeit der Ergebnisse oder Auswirkungen von Data-Governance-Programmen zu sagen? Wie wichtig ist es, deren Wert zu belegen?

McGilvray: Ganz spontan würde ich meinen, es muss ein Weg gefunden werden, wie die Themen, die angegangen werden, nachverfolgt werden können: Wie viele Probleme haben wir in diesem Monat gelöst? Woran arbeiten wir gerade? Aber was wir darüber hinaus insbesondere sehen wollen, ist, worum es bei diesen Themen inhaltlich geht: Was haben wir getan und mit welchem Ergebnis? Wenn Ihr Data-Governance-Programm beispielsweise auf Datenqualität ausgerichtet ist und Sie detailliertere Kennzahlen zur Datenqualität einführen, ist das eine Möglichkeit, um aufzuzeigen, wie Data Governance zur Verbesserung der Datenqualität innerhalb des gesamten Unternehmens beiträgt.

Aktuell ist das Schlagwort Big Data in aller Munde. Wie wird sich die stetig zunehmende Menge an unstrukturierten Daten insbesondere auf Governance-Programme und -Initiativen auswirken?

McGilvray: Meiner Meinung nach steigt dadurch in Wirklichkeit der Bedarf an Governance noch weiter, denn Daten sind Daten, ob sie nun unstrukturiert sind oder in einer strukturieren Datenbank vorliegen. Wir müssen noch Verständnis dafür entwickeln, wer befugt ist, diese Daten zu verwalten, solange sie in Umlauf sind. Und bei mehr Daten müssen wir auch mehr Entscheidungen bezüglich dieser Daten treffen.

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Artikel wurde zuletzt im September 2015 aktualisiert

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