Tipps zur Entwicklung einer langfristigen Business-Intelligence (BI) -Strategie

Die Verflechtungen zwischen Unternehmungsstrategie auf der einen und IT-Strategie auf der anderen Seite sind heute unbestritten. Eine BI-Strategie fehlt aber oft.

Die ausgeprägten Verflechtungen zwischen der Unternehmungsstrategie auf der einen und der IT-Strategie auf der anderen Seite sind heute unbestritten. Zunächst sind die im Einsatz befindlichen Informationssysteme hinsichtlich technischer, fachlicher und organisatorischer Gestaltungsaspekte so aufzubauen und auszurichten, dass sie mit den unternehmungsstrategischen Plänen und Zielen harmonieren. Die daraus resultierende Ausrichtung der IT auf eine angemessene Unterstützungsfunktion wird heute auch als „Alignment“ bezeichnet. Daneben können neuartige Technologien aber auch strategische Geschäftsfelder oder Handlungsoptionen für Unternehmungen eröffnen. In dieser Rolle wirkt die IT dann als „Enabler“ und verändert damit gegebenenfalls die Unternehmungsstrategie.

Als Teil der IT-Strategie ist auch die Strategie einer Unternehmung für den Business Intelligence-Sektor eng mit der grundlegenden Geschäfts- bzw. Unternehmungsstrategie verknüpft. Aufgabe ist es hier, einen langfristigen und unternehmensweiten Orientierungsrahmen für die Ausgestaltung analytischer, entschei-dungsorientierter Informationssysteme zu schaffen.

Als Ausgangspunkt der Strategieentwicklung fungiert dabei die Bestimmung der eigenen strategischen Position. Hierzu werden die interne und externe Situation sowie Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder analysiert. Die Bestimmung der eigenen Ist-Situation erfolgt dabei nicht nur unter technischen, sondern auch unter organisatorisch-betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Zur Orientierung lassen sich die verbreiteten Reifegradmodelle sinnvoll nutzen. Dagegen zielt die Analyse der externen Situation eher auf eine Standortbestimmung des derzeitigen Status Quo der Business Intelligence und beinhaltet eine detaillierte Betrachtung von Marktgegebenheiten und -entwicklungen (z.B. bei Softwarelieferanten, Standardisierungsgremien etc. sowie hinsichtlich technologischer Trends). Falls die zugehörigen Informationen vorliegen oder sich beschaffen lassen, erweisen sich zudem die BI-Reifegrade von Wettbewerbern und Partnern als höchst interessant.

Eine brauchbare und erfolgversprechende BI-Strategie muss sich stets an den übergeordneten strategischen Vorgaben orientieren und in die gleiche Richtung weisen. Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und IT-strategische Grundsätze sind zu beachten und als wegweisende Gestaltungsspielräume zu interpretieren. Daneben sollen die Vorstellungen, Sichtweisen und auch Wünsche der Mitarbeiter im BI-Bereich Gehör finden und sich in der BI-Strategie niederschlagen.

BI-Vision und -Mission erarbeiten

Als erster Schritt im Rahmen der BI-Strategieentwicklung gilt bei einem Top-Down-Ansatz die Erarbeitung einer Vision und einer Mission für den BI-Bereich. Als Vision gilt ein ambitioniertes aber machbares Zukunftsbild, an dem sich der gesamte BI-Bereich einer Unternehmung und damit auch jeder einzelne Mitarbeiter orientieren kann. In ihr soll sich die zukünftige Rolle von Business Intelligence (BI) in einigen Jahren in der Unternehmung spiegeln. Eng damit verknüpft ist die formulierte Mission, die das Selbstverständnis des BI-Bereichs und damit auch dessen Existenzberechtigung beinhaltet. Als hohe Kunst der Strategieentwicklung erweist es sich hier, den wahren Kern der zu leistenden Aufgaben zu kondensieren und sich nicht von abgeleiteten Tätigkeiten ablenken zu lassen.

Ausgehend von der strategischen Position und der abgestimmten Mission und Vision sind in der nächsten Phase der BI-Strategieentwicklung die strategische BI-Ziele zu definieren, deren konkrete Ausgestaltung stark vom jeweiligen Einzelfall abhängen. Als exemplarische strategische Ziele können angeführt werden:

  • Aufbau einer durchgängigen entscheidungsunterstützenden Informationslogistik für alle Fachbereiche,
  • Garantie einer ausreichenden Datenqualität oder
  • Reduktion der BI-Softwarelieferanten.

Um den Grad der jeweiligen Zielerreichung messbar zu gestalten, sind den einzelnen Zielen anschließend Messgrößen mit quantitativen Sollvorgaben als Indikatoren zuzuordnen. Da sich der gewünschte Sollzustand i. d. R. nicht von selbst einstellen dürfte, müssen zudem Handlungsfelder identifiziert sowie Maßnahmenpakete beschlossen werden, um diesem näher zu kommen. In aller Regel wird es sich hierbei um umfangreichere, aber abgrenzbare Aktivitätsbündel handeln, die zweckmäßigerweise als BI-Projekte zu organisieren und durchzuführen sind.

Als wichtiger Bestandteil der BI-Strategie kann infolgedessen die Identifikation und Abgrenzung der durchzuführenden BI-Projekte mit den jeweiligen technischen, organisatorischen und insbesondere fachlichen Schwerpunkten verstanden werden. Vor allem bei zahlreichen identifizierten BI-Projekten, die um knappe Ressourcen konkurrieren, ist im Sinne einer Priorisierung eine Rangfolge anhand der Dringlichkeit der Probleme aufzustellen um - ausgehend von den strategischen Kernzielen der Unternehmung - festzulegen, welche Anforderungen in welcher Reihenfolge sinnvoll durch eine BI-Lösung unterstützt werden können. In diesem Zusammenhang erweist sich eine grobe Kosten-/Nutzenabschätzung für die durchzuführenden Vorhaben als zwingend erforderlich.

Entwicklung einer langfristigen BI-Strategie

Die Erarbeitung einer langfristig tragfähigen BI-Strategie muss als höchst ans-pruchsvolle und mit vielen Problemen behaftete Tätigkeit mit zahlreichen interdisziplinären Fragestellungen verstanden werden. Allerdings fungiert eine abgestimmte Strategie als langfristiger Orientierungsrahmen, der dabei hilft, die unterschiedlichen Vorhaben zu strukturieren und Interdependenzen aufzuzeigen. Aus diesem Grund werden heute in einigen Unternehmungen eigene, strategische BI-Abteilungen ins Leben gerufen, die sowohl die fachliche als auch die technologische Entwicklung der zughörigen Systeme verantworten und durch das ganzheitliche und tiefer gehende Verständnis der Thematik zu besseren Gesamtlösungen führen sollen. Derartige, auch als BI-Competence Center bezeichnete Organisationseinheiten sind häufig für die langfristige Ausrichtung, die organisatorische Einbettung und den konzeptionellen Rahmen der zu implementierenden Systeme zuständig, nicht jedoch für Betrieb und Implementierung. Als Aufgaben eines derartigen BI-Competence Centers lassen sich verankern:

  • Konzeptionelle Beratung und Strategieentwicklung,
  • Strukturierung und Priorisierung nach fachlichen Inhalten,
  • Ansprechpartner für die internen Kunden / Teilkonzerne,
  • Organisation des Know-how-Transfers innerhalb der Organisation,
  • Organisation und Führung Schlüsselanwender (Key User),
  • BI Governance (Abgleich von BI-Aktivitäten mit den Unternehmungszielen und -prozessen; verantwortungsbewusster Einsatz von BI-Ressourcen),
  • Methoden und Prozesse des Projektmanagements und
  • Management von Service Level Agreements (SLAs).

Unabhängig von der gewählten Organisationsform sind die Ergebnisse eines Strategiefindungsprozesses in einem BI-Masterplan zu dokumentieren, der neben den einzelnen, zu ergreifenden und mit Prioritäten bewerteten BI-Aktivitäten vor allem auch die auftretenden Abhängigkeiten im Sinne von Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen enthält.

Insgesamt erfolgt damit im Bereich BI-Strategie die unternehmungsweite Steuerung und Koordination aller BI-Aktivitäten. Als Mittlerinstanz zwischen der Unternehmungsstrategie und der Projektabwicklung ist die BI-Strategie damit kein Bestandteil der BI-Projektdurchführung im engeren Sinne, sondern liefert in Abstimmung mit der Unternehmungsleitung die benötigten Rahmenbedingungen und stößt einzelne Projekte mit einem Projektauftrag an.

Literatur:

Schulze, Klaus-Dieter; Dittmar, Carsten: Business Intelligence Reifegradmodelle, in: Chamoni, Peter; Gluchowski, Peter (Hrsg.): Analytische Informationssysteme, 3. Aufl., Berlin u. a. 2006, S. 71 – 88

Totok, Andreas: Entwicklung einer Business-Intelligence-Strategie, in: Chamoni, Peter; Gluchowski, Peter (Hrsg.): Analytische Informationssysteme, 3. Aufl., Berlin u. a. 2006, S. 51 – 70

Zirkel, Martin; Trost, Uwe: BI-Strategie – Wege aus dem Informationschaos, in: BI-Spektrum, Heft 3, 2006, S. 16 - 19

Über den Autor:

Peter Gluchowski beschäftigt sich seit rund 20 Jahren mit Fragestellungen, die den praktischen Aufbau dispositiver bzw. analytischer Systeme zur Entscheidungsunterstützung betreffen. Seine Erfahrungen aus unterschiedlichsten Praxisprojekten sind in zahlreichen Veröffentlichungen zu diesem Themenkreis dokumentiert.

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Artikel wurde zuletzt im März 2008 aktualisiert

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