Chief Information Officer (CIO)
Der Chief Information Officer (CIO) gehört zur obersten Führungsebene (C-Level) eines Unternehmens. Er ist für die Strategie in den Bereichen Informationstechnologie (IT) und Computersysteme verantwortlich, um damit die Ziele des Unternehmens zu unterstützen.
Mitte der 1980er Jahre war die CIO-Rolle in erster Linie eine überwiegend technische Aufgabe. Doch da Speicherung, Übermittlung und Analyse von elektronischen Informationen für die Unternehmen immer wichtiger wurden, entwickelten sich die Aufgaben der CIOs mehr und mehr zu einer bedeutenden Schlüsselfunktion bei der Formulierung neuer strategischer Ziele.
In vielen Unternehmen berichten CIOs direkt an den Vorstandsvorsitzenden (CEO) oder an den Vorsitzenden der Geschäftsleitung. Bei einigen Aktiengesellschaften ist der CIO sogar Mitglied des Vorstandes. Ein wichtiger Bestandteil der CIO-Verantwortung ist die Unterrichtung des Managements und die Mitarbeiter über die Geschäftsvorzüge – aber auch über die Risiken – der IT-Systeme des Unternehmens.
Als Folge ihrer erweiterten strategischen Verantwortung delegieren CIOs in großen Unternehmen in der Regel die Kontrolle des täglichen IT-Betriebs an einen Technologie-Manager zusammen mit dessen Team an Spezialisten.
In einer von Gartner im Jahr 2015 weltweit erhobenen Umfrage unter 2.810 CIOs gab fast die Hälfte der Befragten an, dass sie einen Chief Operating Officer of IT (COO of IT) haben, der den Tagesbetrieb managt. Die Autoren des Gartner-Berichts Global Perspectives on Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda stellen jedoch auch fest, dass der Titel und die Funktion sehr unterschiedlich sind. Ebenso groß sind die Unterschiede nach Regionen und Branchen.
Gemäß der Umfrage haben zum Beispiel 60 Prozent der CIOs in Asien einen COO of IT, wogegen nur 34 Prozent der CIOs in Nordamerika eine solche Führungsposition eingesetzt haben. In den einzelnen Branchen haben beispielsweise 70 Prozent der CIOs in der Kommunikationsindustrie einen COO of IT, doch nur 30 Prozent der CIOs im Großhandel verfügen über einen solchen Manager. Gartner bezeichnet diese Strukturen häufig als BI-Modal IT.
Entwicklung der CIO-Rolle
Die CIO-Position wurde in den späten 1950er und frühen 1960er Jahren begründet, als Unternehmen anfingen, Computertechnologien in die Geschäftsabläufe zu integrieren. Jeanne W. Ross und David F. Feeny haben 1999 eine Studie mit dem Titel The Evolving Role of the CIO herausgegeben.
Danach waren die IT-Führungskräfte der ersten Stunden typischerweise Senior oder mittlere Manager, die in den Unternehmen die Abteilungen mit der Bezeichnung Elektronische Datenverarbeitung (EDV) oder Informationstechnologie (IT) führten. Der von der MIT Sloan School of Management veröffentlichte Bericht nennt diese Zeit die Mainframe-Ära. Das umfasst etwa den Zeitraum von den 1960er bis in die frühen 1980er Jahre.
Dieser Zeitraum wurde so benannt, da zu der Zeit die von den Unternehmen installierten Computersysteme Großrechner (Mainframes) waren. Diese wurden mit ihrer hohen und zentralen Rechenleistung vor allem im Bereich der Automatisierung von Verwaltungsarbeiten (Backoffice) eingesetzt. Laut Ross und Feeny waren die EDV/IT-Manager der Mainframe-Zeit nur selten an der Entwicklung der IT-Strategie des Unternehmens beteiligt (geschweige denn an der Entwicklung der Unternehmensstrategie). In der Regel wurde die Strategie vom Hauslieferanten vorgegeben (meistens IBM). Die Hauptverantwortung der damaligen EDV/IT-Manager war es, neue IT-Systeme mit hoher Zuverlässigkeit termin- und kostengerecht zu betreiben.
Je mehr die Unternehmen aber über den Nutzen der Mainframe-Technologie bezüglich ihrer Geschäftsprozesse lernten, umso stärker entwickelte sich die Führungsrolle der IT-Manager – allerdings auch die damit verbundenen Probleme. So erhielten die IT-Abteilungen zwar viele neue und immer größere Projekte, doch viele dieser neuen Projekte wurden nicht zeitgerecht fertig und die Rückstände wurden immer größer.
Die Zahl der Beschwerden über die EDV-Abteilung, dass diese nicht in Lage sei, den Business-Anforderungen gerecht zu werden, stieg rasant an. Diese frühe Unzufriedenheit der Fachbereiche über die IT-Abteilung, dass sie nicht mit den notwendigen Business-Bedürfnissen Schritt halten kann, ist heute noch immer vorhanden. Folglich bekamen die Forderungen nach einer harmonischen Anpassung von IT- und Business-Anforderungen eine Top-Priorität für die neuen CIOs. Damit entstanden aber auch neue Kompetenzanforderungen. Erfolgreich war jetzt nur noch der IT-Manager, der neben dem Know-how über die Informationstechnologie auch in der Lage war, effizient zu managen und über gute kommunikative Fähigkeiten verfügte. Vorzugsweise gepaart mit einer zusätzlichen Ausbildung im allgemeinen Management.
Die CIO-Rolle: Von Distributed Computing über dot.com bis zur Digital-Ära
Mit der Einführung von Personal Computern (PCs) in den Unternehmen Anfang der 1980er Jahre wurden die IT-Systeme im gesamten Unternehmen verteilt und waren nicht mehr ausschließlich an die IT-Abteilungen und die IT-Experten gebunden. Die Fachabteilungen außerhalb der zentralen IT-Organisation konnten jetzt ihre eigenen IT-Systeme von einer neuen Generation an IT-Anbietern kaufen. Dazu gehörten vor allem Microsoft und Intel. Die Mitarbeiter gewöhnten sich schnell daran, dass sie jetzt eine leistungsstarke Desktop-Technologie verwenden konnten.
Allerdings zeigte es sich auch, dass bei den Unternehmen, bei denen sich die Fachbereiche ihre IT-Pakete völlig selbständig anschaffen konnten, eine sogenannte Schatten-IT entstand. Und diese war ineffizient und teuer. Viele Unternehmen entwickelten deshalb eine Art Verbundmodell, bei dem einige IT-Systeme und -Dienstleistungen unter der Kontrolle der IT verblieben und nur wenige andere Technologien unter der Kontrolle der Fachbereiche standen.
Eine wichtige Aufgabe der CIOs war es jetzt, festzulegen, wie und von wem die Systeme beschafft, konfiguriert und vernetzt werden sollten. In dieser Zeit entstanden auch die großen Enterprise Resource Planning (ERP) Software-Suiten. Hierin wurden alle Daten (Stammdaten) eines Unternehmens aus verschiedenen Ebenen gespeichert und gemanagt.
Die Implementierung komplexer ERP-Systeme war kostspielig, schwierig und erforderte häufig die Überarbeitung kompletter Geschäftsprozessprozesse (Business Process Reengineering, BPR). Sehr oft kam es dabei zu spektakulären System- und Business-Ausfällen, was zu dem Spruch führte, dass die Abkürzung CIO für „Career-Is-Over“ steht (Karriere ist vorbei).
Der allgemeine Zugang zum World Wide Web in den frühen 1990er Jahren erweiterte die Rolle der IT im allgemeinen Geschäftsbetrieb. Das ebnete dem CIO den Weg zu einer der wichtigsten Technologie-Autoritäten des Unternehmens aufzusteigen und neue Geschäftsstrategien aufzuzeigen.
Ross und Feeny bezeichneten diese Zeit als die Web-Ära. Während CIOs zwar weiterhin für die Kontrolle der IT-Systeme und für das Managen der zugehörigen Services verantwortlich waren, konnte man zu Beginn der neuen webbasierten Ära aber auch feststellen, dass die wichtigste Aufgabe der CIOs in Zukunft die kommerzielle Nutzung des Internets innerhalb der Organisationen sein wird. Für diesen Job benötigten die CIOs allerdings Visionen und die Fähigkeit, Geschäftsprozesse neu zu gestalten, denn nur so konnte die neue Plattform bestmöglich genutzt werden. Mit diesen neuen Anforderungen ging die Notwendigkeit einher, als Führungskraft andere Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass Veränderungen erforderlich sind.
Business-Abhängigkeit von IT und neue Informationschefs
Damit IT den Geschäftswert eines Unternehmens steigern konnte, mussten die CIOs viele Markttrends im Blick behalten und schnell darauf reagieren. Dazu gehörten unter anderen viele neuen technologische Innovationen, Produktangebote und disruptive Technologien.
Immer mehr Kunden erwarteten, dass sie ihr Business sowohl über physische als auch über virtuelle Kanäle abwickeln konnten. Mehrere Analysten plädieren daher dafür, dass die Anpassung der CIOs auf diese neuen Einflusskräfte der größte Druck sei, dem sie in den letzten 30 Jahren ausgesetzt waren. Das zunehmend rasante Tempo des aufkommenden technologischen Wandels, verbunden mit einer breiten Übernahme von digitalen Technologien bei den Konsumenten, wie zum Beispiel Social Media, Mobilgeräte und Cloud Computing, führten dazu, dass die CIOs und die Firmen gezwungen waren, die Rolle von IT in nahezu allen Bereichen des Unternehmens neu zu überdenken. Das reichte von der operativen Effizienz über die Mitarbeiterproduktivität, den Kundendienst, der Formulierung neuer Geschäftsziele bis hinauf zu wichtigen Überlebensstrategien des gesamten Unternehmens.
In der Folge wurden die Geschäftsprozesse mehr und mehr digitalisiert und auch die Kunden wandelten sich zu überwiegend digitalen Objekten. Das hatte auch direkte Auswirkungen auf die CIOs, deren Aufgabenbereich und deren Portfolio stark ausgeweitet wurde. Manche meinen, dass die CIOs damit überfordert waren. Einige einstmals reine CIO-Verantwortlichkeiten wurden auf andere Führungskräfte übertragen.
Neben dem Chief Technology Officer (CTO) und dem Chief Information Security Officer (CISO) gab es schon bald eine Reihe weiterer Informationschefs, wie den Chief Data Officer (CDO), den Chief Digital Officer (CDO) und den Chief Analytics Officer (CAO).
Da sich die Unternehmen immer mehr anstrengen, auf dem digitalen Markt konkurrenzfähiger zu werden, gingen viele Experten davon aus, dass die CIOs hervorragend positioniert waren, um Vorstandsvorsitzender zu werden. Wiederum andere glaubten allerdings, dass in Zukunft die IT-Strategie und die IT-Beschaffung komplett von den Business-Units übernommen werden und somit die traditionelle CIO-Rolle komplett in Frage gestellt wird.
CIOs am Wendepunkt?
Doch zwanzig Jahre später, in denen alle Unternehmen immer stärker digitalisiert wurden, ist die Herausforderung für CIOs nahezu die gleiche. Unternehmen wie Google, Amazon und Facebook, haben für die CIOs eine neue Kompetenzebene geschaffen. Dazu gehört die Nutzung der neuen Möglichkeiten, wie Cloud-basierte IT, Mobile Computing, Big Data Analytics und die Nutzung der Social-Collaboration-Plattformen.
Verbesserungen bei den Rechenleistungen ebneten den Weg für eine kommerzielle Nutzung der künstlichen Intelligenz (KI) und dem Internet der Dinge (Internet of Things, IoT). Digitale Disruptionen wie Uber oder der Streaming-Media-Service Netflix definieren ganze Wirtschaftsbereiche und deren Geschäftsmodelle völlig neu.
In Anbetracht der vielen unerbittlichen Cyberattacken ist auch die Verantwortung für die Sicherheit der IT-Systemen und den Unternehmensdaten mittlerweile eine nahezu unmögliche Aufgabe geworden. Ein schwerwiegender Datendiebstahl kann dem CIO seinen Job kosten, so wie es beispielsweise bei Beth Jacobs, dem CIO der US-Handelskette Target, 2013 der Fall war. 40 Millionen Kundendaten waren damals von diesem Dateneinbruch betroffen, der nicht nur Jacobs den Job kostete, sondern auch den Job seines Chefs, dem CEO Gregg Steinhafel.
Einige Analysten fordern, dass sich die Rolle des CIO ändern muss. Umfragen unter Führungskräften besagen, dass es einige CIOs anstreben, die neuen Technologien weitreichend zu nutzen, um damit neue Geschäftswerte zu schaffen, wogegen andere darüber besorgt sind, dass sie für die neuen Anforderungen und Erwartungen nicht genügend ausgebildet sind. Da jedoch das Managen von Informationen für den Unternehmenserfolg – aber auch für dessen Misserfolg – immer wichtiger werden, ist die Rolle des CIOs zwar mit vielen Risiken behaftet, verspricht aber auch viel Anerkennung und gute Bezahlung.
IT-Budget, CIO-Gehalt und weitere Vergütungen
Das IT-Budget wird bei vielen Unternehmen als Prozentwert des Umsatzes festgelegt. Wie hoch dieser Satz ist, variiert je nach Branche und der Abhängigkeit von der Informationstechnologie. Gemäß der Gartner-Benchmark-Analyse IT Key Metrics Data 2014 kann dieser Wert von einem Prozent (Bausektor und Rohstoffindustrie) bis hin zu 6,7 Prozent (Online-Publikationen und Internet-Services) reichen.
In den letzten Jahren ist die feste Prozentbindung aber in die Kritik geraten. Da immer mehr Geschäftsaktivitäten digitalisiert werden und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens immer stärker von IT abhängt, wird die Prozentkoppelung als kontraproduktiv angesehen. Die Kritiker sagen, dass mit einer festen Prozentkoppelung diejenigen IT-Organisationen belohnt werden, die unterhalb des Branchendurchschnitts operieren. Das aber könnte letztlich zu Umsatzeinbußen geführt haben.
Auch die CIO-Vergütung variiert ähnlich breit wie das IT-Budget. Sie hängt zunächst von der Erfahrung und der Anzahl der Dienstjahre ab, insbesondere aber vom Unternehmensumsatz und der Unternehmensgröße.
Eine im Jahr 2013 von TechTarget durchgeführte Umfrage von 464 IT-Führungskräfte zum Thema IT-Gehalt und -Karriere hat ergeben, dass die durchschnittliche Gesamtvergütung der Bestverdienenden bei 225.301 Dollar lag. Das war mehr als das Doppelte von den 101.562 Dollar, die die am schlechtesten Verdienenden im Durchschnitt erhielten. Nur fünf Prozent der in der untersten Kategorie angesiedelten CIOs war in einem Unternehmen beschäftigt, das mehr als 10.000 Mitarbeiter hatte. Bei den Bestverdienern beträgt dieser Wert dagegen 21 Prozent.
Fast die Hälfte (48 Prozent) der Bestverdiener waren in Unternehmen beschäftigt, die einen Umsatz zwischen 500 Millionen und zehn Milliarden Dollar erzielen. Wogegen nur vier Prozent der CIOs der untersten Kategorie in solchen Großunternehmen beschäftigt sind. Die Umfrage kam zu dem Ergebnis, dass unter den leitenden IT-Führungskräften, mehr als die Hälfte der Bestverdiener (52 Prozent) bei Unternehmen mit über 1.000 Mitarbeitern angestellt waren. Bei denen, die am wenigsten verdienen, waren dagegen nur 29 Prozent in Unternehmen mit über 1.000 Mitarbeitern beschäftigt. Drei Viertel der Unternehmen, in denen die IT-Bestverdiener tätig waren, hatten einen Jahresumsatz von über 100 Millionen Dollar, wogegen die meisten Unternehmen (64 Prozent), in denen Senior-IT-Manager mit einem geringeren Gehalt beschäftigt waren, nur einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen US-Dollar verbuchten.
