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So passen CIOs in drei Schritten ihre IT-Roadmap an

IT-Führungskräfte sollten ihren IT-Fahrplan laufend Veränderungen im Markt anpassen. Unsere Gastautorin erklärt, wie Sie in drei Schritten zu mehr Flexibilität finden.

Viele IT-Infrastrukturen in etablierten Unternehmen sind ein wildes Durcheinander von neuen Technologien und Altsystemen verschiedener Anbieter. Schon vor der COVID-19-Pandemie war es für Unternehmen schwierig, mit der sich verändernden Landschaft Schritt zu halten. Der steigende Druck legt nun viele Schwachpunkte offen, derer sich IT-Führungskräfte schnellstmöglich annehmen müssen, bevor sie ernste Auswirkungen auf das Geschäft haben.

Sie sollten genau nachvollziehen, was sich im letzten Jahr verändert hat, und neu bewerten, wo ihre Organisation steht, um herauszufinden, ob die gegenwärtigen Strategien zu den veränderten Anforderungen passen. Von diesem Standpunkt aus sollten Sie Entscheidungen bewerten und priorisieren, die den Geschäftszielen des Unternehmens dienen und mit ihnen übereinstimmen.

Es ist an der Zeit, aus der Tretmühle auszusteigen und den strategische IT-Fahrplan neu zu gestalten, beginnend mit den folgenden drei Schritten.

Schritt 1: Stellen Sie ein funktionsübergreifendes Führungsteam zusammen

Die Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte heute konfrontiert sehen, wurzeln in schnelllebigen, unternehmensweiten Veränderungen, die sich auf das gesamte Geschäft auswirken. Die Bewältigung dieser Probleme erfordert einen Ansatz, der auf einer Neubewertung des Geschäftsmodells selbst basiert – ein Ansatz, der den zukünftigen Zustand des Unternehmens und seine Position auf dem Markt berücksichtigt.

Für IT-Führungskräfte bedeutet dies, eine rationale und strategische IT-Roadmap zu erstellen, die aktuelle Anforderungen unterstützt und mit dem gewünschten zukünftigen Zustand in Einklang steht. Dies kann mit einem agilen Ansatz geschehen, um sicherzustellen, dass Sie die Innovationsbedürfnisse aller Geschäftsbereiche im Blick haben, die Line-of-Business-Führungskräfte in die Konversation einbeziehen und diese Gruppe sich als Einheit versteht.

Der Zweck des Teams umfasst Folgendes:

  • das Treffen ganzheitlicher, strategischer Entscheidungen, die den Druck von heute und die Ziele von morgen berücksichtigen;
  • das Zusammentragen verlässlicher Erkenntnisse aus dem gesamten Unternehmen;
  • das gemeinsame Brainstormen neuer Ideen, die aus dem Zusammenspiel der Geschäftsbereiche entstehen, und
  • laufendes Feedback zu neuen Initiativen und Projekten, noch während diese entwickelt werden.

Die Gruppe sollte sich regelmäßig treffen, unabhängig davon, ob es einen konkreten Anlass dazu gibt. Dieses Team kann auch die Effektivität und Effizienz früherer Entscheidungen bewerten und neue Geschäftsmodelle auf der Grundlage des sich entwickelnden Marktes aufbauen.

Schritt 2: Richten Sie die IT-Strategie auf die Unterstützung der neuen Geschäftsrealität aus

CIOs können den Weg vorgeben, indem sie vertraute, praktische Ansätze verwenden. Dazu gehört die Evaluation des aktuellen IT-Portfolios, ein funktionsübergreifendes Führungsteam, das die aktuellen Geschäftsziele und -strategien versteht und das Erstellen einer detaillierten Strategie, die beide miteinander verbindet.

Während es in der Theorie einfach klingt, wird dieser Ansatz wahrscheinlich zu einigen unerwarteten, komplizierten Projekten führen, wie zum Beispiel der Suche nach neuen Wegen für die Zusammenarbeit von Cloud und Mainframe in einer hybriden Umgebung.

Die Mainframe Market Pulse Survey von Deloitte für das Jahr 2020 ergab, dass 66 Prozent der Befragten IT-Entscheider in den USA der Meinung sind, dass die Hybrid Cloud in ihrer IT-Infrastruktur in Zukunft eine größere Rolle spielen wird. Die Bewegungen am Markt spiegeln außerdem deutlich wider, dass einige sogar den Schritt gehen, Workloads aus der Public Cloud zurückzuholen, um unter anderem die Kontrolle über ihre Daten, den Betrieb und die IT-Ausgaben zurückzugewinnen.

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen deutlich, dass viele Unternehmen neue Wege suchen, um die Fähigkeiten, den Nutzen und die Effizienz bereits vollzogener Investitionen in die IT-Infrastruktur zu maximieren, damit sie bessere Ergebnisse ohne größere Ausgaben erzielen können. Der Fokus auf die ganzheitlichen Ziele der Organisation, den Sie mit einem funktionsübergreifenden Team erreichen, hilft Ihnen dabei, die Parameter der Innovation innerhalb dieser neuen Realität zu steuern und zu bestimmen.

Schritt 3: Überprüfen Sie, ob die Expertise in Ihrem Unternehmen ausreicht

Jede noch so schöne Strategie muss scheitern, wenn die Fähigkeiten des IT-Teams nicht zu deren Umsetzung genügen. Vorhandene Stärken in verschiedenen Bereichen des Unternehmens können – und sollten – ein wichtiger Faktor für die Ausrichtung der IT-Roadmap selbst sein. Wenn das IT-Team zum Beispiel über fundierte Kenntnisse im Bereich z/Linux verfügt, sollte es sich besser auf die entsprechenden Ressourcen stützen.

„Wer vor der Komplexität seiner Situation nicht zurückschreckt, sondern die Probleme anpackt, hat bessere Geschäftsergebnisse zu erwarten.“
Terri Cobb, Deloitte

Es hat sich als zielführend erwiesen, die Sicherheit im Auge zu behalten, Geschäftsziele zu priorisieren und die Strategie auf die bereits vorhandenen Ressourcen, Fähigkeiten und Talente abzustimmen. Gleichzeitig sollten Sie offen für Strategien sein, die Ihr Unternehmen aus der Komfortzone herausführen, wenn die Geschäftsanforderungen das erfordern.

In der Deloitte-Umfrage gaben zum Beispiel 54 Prozent der IT-Entscheider an, dass sie in den nächsten drei Jahren externe Ressourcen nutzen wollen, um Mainframe-bezogene Ziele zu erreichen. Das deutet darauf hin, dass sie möglicherweise nicht über die benötigten Talente verfügen, aber trotzdem bestimmte Probleme dringend angehen wollen. Vielleicht ist es für sie an der Zeit, kreativ zu werden.

Zusammen packen Sie die IT-Strategie an

Um die kommenden Herausforderungen zu meistern, bedarf es erhöhter Wachsamkeit, Vorbereitung und Flexibilität. Im Jahr 2020 haben IT-Führungskräfte bewiesen, dass sie in der Lage sind, ihre Prioritäten anzupassen, um innerhalb kürzester Zeit auf gestiegene Anforderungen und radikal neue Verhältnisse zu reagieren. Sie haben sich der Herausforderung gestellt.

Genau deshalb hat die Abstimmung mit Führungskräften aus dem gesamten Unternehmen und die Neukalibrierung der Pläne weiterhin Priorität. Wer vor der Komplexität seiner Situation nicht zurückschreckt, sondern die Probleme anpackt, hat bessere Geschäftsergebnisse zu erwarten – und wenn das kein Grund für IT- und Business-Führungskräfte ist, zusammenzukommen, was dann?

Über den Autor:
Terri Cobb verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Beratung und im Allianzmanagement. Als erfahrene und vertrauenswürdige Beraterin für Deloitte im Bereich Ökosysteme und Allianzen konzentriert sie sich auf die Entwicklung von Go-to-Market-Strategien und den Aufbau von Beziehungen, um das globale Engagement zu fördern und Wachstumschancen voranzutreiben.

Terri Cobb leitet derzeit die Allianzbeziehung von Deloitte mit IBM und ist für die globale Strategie und das Teaming verantwortlich. In dieser Rolle kann sie ihre Beratungs- und Technologieexpertise mit ihrer Leidenschaft für Innovation und Zusammenarbeit verbinden.

Die Autoren sind für den Inhalt und die Richtigkeit ihrer Beiträge selbst verantwortlich. Die dargelegten Meinungen geben die Ansichten der Autoren wieder.

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