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Shoring bietet Chance auf einen größeren Skill-Pool

Shoring, insbesondere Offshoring, gilt häufig als Allheilmittel für Kosteneinsparungen. Im Interview erläutert Consultant Andreas Kopf von microfin, was hinter dem Klischee steckt.

Extrem billig, aber extrem nervenaufreibend: Shoring, insbesondere Offshoring, galt über Jahre sowohl als Allheilmittel für Kosteneinsparungen als auch als Feindbild für alle, die mit dem operativen Betrieb zu tun haben. Wie viel Wahrheit steckt in diesen Klischees? Wo lohnt sich Shoring? Wie wird es richtig gemacht? Und wird Shoring durch Cloud-Dienste bald obsolet? Andreas Kopf, Principal Consultant bei der auf Outsourcing spezialisierten Unternehmensberatung microfin, beantwortet diese Fragen im Interview.

Andreas Kopf ist Sourcing-Experte bei microfin mit langjähriger Erfahrung in der Managementberatung und in der Linienorganisation. Seit rund 20 Jahren berät er an der Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT und leitet Projekte im Infrastrukturbereich sowie Application-Services.

microfin stellt außerdem einen kostenlosen Online-Kostenrechner zur Verfügung, mit dem Unternehmen berechnen können, welche Cloud-Angebote ihre Anforderungen kostenoptimiert abdecken. IT-Manager müssen hierfür ihre Anforderungen an Compute-Instanzen und an Storage spezifizieren.

Mit Shoring verbinden die meisten nur Kostenreduzierung. Was lässt sich damit sonst noch erreichen?

Andreas Kopf: Klar, Kosteneinsparungen sind beim Shoring fast immer der Ausgangspunkt. Aber sie sind längst nicht der einzige Vorteil. Denn man darf eines nicht vergessen: Oft werden beim Shoring, wie überhaupt beim Outsourcing, nicht einfach nur Leistungen ausgelagert, die eine IT oder auch die Fachbereiche selbst erbringen könnten. In der Regel geht es auch um Bereiche, für die im Unternehmen weder Skills noch ausreichende Ressourcen vorhanden sind. Gerade Innovationsprozesse kann Shoring deshalb entscheidend beschleunigen.

Zum Beispiel?

Kopf: Denken Sie an das derzeit allgegenwärtige Thema künstliche Intelligenz. Nur wenige Unternehmen sind in der Lage, schnell genug mit eigenen Ressourcen auf diesen Zug aufzuspringen. Hier bietet Shoring die Chance, auf einen größeren Skill-Pool zuzugreifen und das Wissen auch langfristig vorzuhalten. Was nicht bedeutet, dass nicht auch Kostenvorteile bestehen.

Sind Unternehmen tatsächlich bereit, bei Zukunftsthemen wie diesem auf Hilfe aus Übersee zu vertrauen?

Kopf: Auch hier muss man sich von Klischees lösen. Offshoring, also die Leistungserbringung in anderen Kontinenten, ist nur eine der möglichen Optionen. Von Nearshore, aus Sicht von Deutschland, spricht man, wenn der Dienstleister in Europa oder zumindest im gleichen Kulturkreis angesiedelt ist. Und Onshore heißt schlicht: Auslagerung innerhalb Deutschlands. Natürlich nehmen die Kosteneffekte ab, wenn das Lohnniveau im Zielland nicht nennenswert niedriger ist als hierzulande. Andererseits entfallen dann auch sprachliche und kulturelle Hürden oder auch politische Unwägbarkeiten. Auch beim Shoring geht es also um den passenden Kompromiss zwischen Chancen und Risiken.

Sie haben schon verschiedenste Shoring-Projekte betreut. Gibt es typische Schwachstellen, also Faktoren, die gerne vernachlässigt werden?

Kopf: Die gibt es auf verschiedensten Ebenen. Eine der wichtigsten Fehleinschätzungen ist kultureller Art. Wer mit der Einstellung ‚Wir hier und die da drüben‘ an ein Shoring herangeht, provoziert Schwierigkeiten. Aus unserer Erfahrung ist das One-Team-Prinzip ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Wer konstruktiv, tolerant und auf Augenhöhe zusammenarbeitet, wird langfristig erfolgreicher sein. Dazu gehört zum Beispiel, keine Wissensinseln aufzubauen, sondern das Know-how breit zu verteilen. Nur so können alle Beteiligten auch wirklich voneinander lernen. Ganz abgesehen davon, dass die Zusammenarbeit deutlich angenehmer für alle ist, wenn eine gegenseitige Wertschätzung besteht.

Ist das bei Offshore-Projekten nicht schwierig zu realisieren?

Kopf: Natürlich ist es bei allem Teamspirit nicht zielführend, wenn jeder beim Auftraggeber mit jedem beim Dienstleister kommuniziert. Hier hat sich das sogenannte Brückenkopf-Modell bewährt. Diesen Brückenkopf stellt ein Hub-Manager, gerne unterstützt durch ein kleines Team, beim Shoring-Anbieter dar, der vor Ort beim Kunden sitzt.

Er gewährleistet, dass der Projektmanager des Auftraggebers jederzeit in seiner eigenen Sprache mit dem Dienstleister in Verbindung treten kann – unabhängig davon, wo das eigentliche Delivery-Team angesiedelt ist. Dieser Hub-Manager ist aber nicht nur Koordinator, sondern auch Fachexperte. Und bei Problemen stellt er die erste Eskalationsinstanz her. Bei größeren Themenstellungen empfiehlt sich zudem ein Core-Flex-Model. Dabei ist ein festes Kernteam permanent für den Kunden tätig und holt bei Bedarf weitere Ressourcen beziehungsweise Experten flexibel mit dazu.

Gibt es auch IT-fachliche Fallen?

Kopf: Alles, was bei internen Projekten wichtig ist, gilt auch im Shoring, oft sogar verstärkt. Das Paradebeispiel dafür ist die Governance. Es ist absolut keine Option, die Verantwortung für die Governance auszulagern. Sowohl die physische als auch die Systemsicherheit müssen zentral gewährleistet werden, genauso wie die Regeln für das Personal, also zum Beispiel Regelungen zur Geheimhaltung.

Governance ist eine Kernaktivität im Shoring. Im Übrigen legen die Prüfer die gleichen Maßstäbe an, als würde der Service intern erbracht. Ein ausgereiftes Governance-Konzept sichert eine einheitliche Arbeitsweise auch im Shoring. Nur damit ergibt die Ausarbeitung von Best Practices wirklich Sinn. Wird das immer so umgesetzt? Leider nicht. Hier haben viele Shoring-Vorhaben noch viel Luft nach oben.

Hat Shoring denn eine Zukunft – oder wandern die Leistungen zunehmend in die Cloud?

Kopf: Ja, aber es ist nicht mehr die einzige Möglichkeit, Prozesse kosteneffizient auszulagern. Heute steht eine ganze Reihe von Optionen zur Verfügung, die je nach Leistung und Unternehmen mehr oder weniger Potenzial haben. So stecken in einer weiteren Automatisierung und in Robotik-Lösungen viele noch ungehobene Potenziale.

Schon ein einfacher Desktop-Roboter simuliert Eingaben eines Menschen, ohne dass Applikationen oder Schnittstellen angepasst werden müssen. In einem Robotik-Center können heute bis zu 1.000 solch einfacher Roboter durch drei bis vier Menschen gesteuert werden. Künstliche Intelligenz kann gerade die Leistungen solcher Roboter noch erheblich erweitern. Und das alles ist ohne Weiteres in der Cloud abzuwickeln. Für Anwendungsfälle, bei denen Automatisierung weniger greift, bleibt Sourcing oder Shoring aber weiterhin eine Option, um nicht vorhandene Skills zu beschaffen und Kosten zu reduzieren.

Andreas Kopf, microfin

„Es ist absolut keine Option, die Verantwortung für die Governance auszulagern. Sowohl die physische als auch die Systemsicherheit müssen zentral gewährleistet werden.“

Andreas Kopf, microfin

Ist die Cloud die bequemere Option?

Kopf: Die Beschaffung ist sicherlich einfacher. Die Daten fragen ohnehin nicht danach, ob sie in einer Cloud oder einem Server außerhalb der EU bearbeitet werden. Das ändert aber nichts daran, dass auch eine Auslagerung in die Cloud immer eine Form von Sourcing ist. Und somit greifen die gleichen Regeln zu Datenschutz, Compliance und so weiter. Und auch Ausschreibung, Leistungsbeschreibung und SLAs müssen bei Cloud Computing mit der gleichen Sorgfalt durchgeführt werden wie bei einem Sourcing.

Stichwort Datenschutz: Wie ist denn Shoring unter diesem Gesichtspunkt zu beurteilen?

Kopf: Wenn der Dienstleister auf den Systemen des Auftraggebers mitarbeitet und die Daten innerhalb der EU gespeichert sind, ist der Datenschutz wesentlich weniger problematisch als bei Services in der Public Cloud oder wenn auf eigenen Systemen des Insourcers gearbeitet wird. Generell sind die Standards diesbezüglich im Shoring sehr hoch, oft sogar besser als im Heimatland, denn die Auftraggeber wollen hier keine Risiken eingehen und verlangen von den Insourcern Nachweise und Zertifikate, die vielmals eine Inhouse-IT nicht aufweisen kann.

Wenn Sie Shoring-Interessenten Tipps geben wollten – welche wären hier dabei?

Kopf: Erstens, leisten Sie sich einen täglichen Austausch zur Servicequalität via Collaboration-Tools. So schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis. Zweitens, integrieren Sie maximal zwei Lieferzentren. Bei mehr Komplexität leidet die Effizienz. Drittens, besuchen Sie sich regelmäßig gegenseitig an den Onsite- und Offshore-Standorten und kommunizieren Sie dabei die Strategie und Bedeutung des Sourcings. Das hilft beim One-Team-Gefühl. Viertens, integrieren Sie permanent mindestens zwei Kollegen aus dem Offshore-Center in Ihr Team vor Ort. Dies schafft eine funktionierende Kommunikationsdrehscheibe und verbindet die Kulturen.

Über den Autor:
Ingo Weber ist freier Fachautor in München.

Die Autoren sind für den Inhalt und die Richtigkeit ihrer Beiträge selbst verantwortlich. Die dargelegten Meinungen geben die Ansichten der Autoren wieder.

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