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CX und EX: Was eine Total Experience (TX) auszeichnet
Eine umfassende Sicht auf ein Unternehmen entsteht, wenn Mitarbeitererfahrungen mit Kunden-, Marken- und Produkterfahrungen verknüpft und ausgewertet werden.
Eine der vielen Auswirkungen der Covid-Pandemie war die Beschleunigung eines Trends: die sogenannte Total Experience (TX).
Joana de Quintanilha, Vice President und Principal Analyst bei Forrester Research, definiert Total Experience als „das Verstehen der gelebten Realität der Kunden und die Anpassung von Mitarbeitern, Prozessen und Technologien, um ein kohärentes Markenerlebnis über alle Berührungspunkte und Silos hinweg zu bieten, das aus Kundensicht sinnvoll ist.“
Dazu ist es erforderlich, die Bedürfnisse und Ziele der Kunden zu erkennen und zu erfüllen, aber auch den größeren Kontext zu verstehen, in dem sie die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens erleben. Das bedeutet, dass man die gesamte Customer Journey von Anfang bis Ende im Auge behalten muss, einschließlich aller Komponenten, die von Dritten, wie Partnern oder Lieferanten, bereitgestellt werden.
Bruce Temkin, Leiter des Qualtrics XM Institute, geht in seiner Definition jedoch noch einen Schritt weiter. Er sieht TX als eine Disziplin, die aus vier Teilen besteht: Kunden- (Customer Experience, CX), Mitarbeiter- (Employee Experience, EX), Marken- (Brand Experience, BX) und Produkterfahrung (Product Experience, PX).
Sie alle setzen sich aus bestimmten Kompetenzen zusammen, die beherrscht werden müssen, erfordern aber auch eine geeignete Kultur, um sie organisatorisch zu unterstützen, und Softwareplattformen, um relevante Prozesse zu automatisieren und anwendbare Daten aus dem gesamten Unternehmen zu sammeln.
„Was die Umsetzung angeht, ist der Reifegrad im CX-Bereich bisher moderat, da es ihn schon seit einigen Jahren gibt“, sagt Temkin, obwohl die Praxis in Großbritannien und Europa im Allgemeinen weiter fortgeschritten ist als in den USA. „In den letzten Jahren hat sich auch die Verbreitung von Mitarbeitererfahrung beschleunigt, ist aber noch nicht so weit fortgeschritten wie sein älterer Verwandter.“
Product Experience (PX), die enger mit Customer Experience (CX) verwandt ist, befindet sich in der Regel noch in einem frühen Stadium, während Brand Experience (BX), die Employee Experience (EX) näher steht, „immer noch so aussieht wie vor zehn Jahren, wobei der Schwerpunkt eher auf der Überwachung als auf der Ergreifung wirksamer Maßnahmen liegt“, sagt Temkin.
Fallstudie: Recognise Bank
„Zufriedene Mitarbeiter machen zufriedene Kunden, und wir sehen eine direkte Korrelation zwischen dem Feedback unserer Mitarbeiter und den Werten, die wir zur Messung von Kundenservice und -zufriedenheit verwenden“, sagt Craig Pocock, Chief People Officer bei Recognise Bank.
Die in der Londoner City ansässige Bank erhielt ihre Lizenz für den Betrieb im Jahr 2020 und konzentriert sich auf kleine und mittlere Unternehmen. Während der Pandemie entschied sie, dass es wichtig sei, ihren 70 Mitarbeitern ein Forum zu bieten, in dem sie ihre Ansichten und Einblicke in ihre eigene EX sowie in die CX insgesamt teilen können.
„Wir wollten etwas Dynamischeres als nur die üblichen jährlichen Umfragen“, sagt Pocock. „Als eine schnell wachsende Challenger Bank wollten wir effektiv auf Probleme und Bedenken reagieren und den Menschen in einer Welt, in der sich die Dinge schnell ändern, eine Stimme geben.
Infolgedessen führte das Unternehmen das Mitarbeiter-Feedback-System von Winningtemp ein, um die bestehenden Input-Foren, wie zum Beispiel die täglichen Huddles, zu ergänzen und den Mitarbeitern Anonymität bei der Beantwortung von Fragen zu potenziell sensiblen Themen zu gewähren, die anfangs wöchentlich, inzwischen aber alle zwei Wochen gestellt werden.
Dieser „ständige Informationsfluss“ hat zu einer Reihe positiver Veränderungen sowohl bei der EX als auch bei der CX der Bank geführt. So wurden beispielsweise nicht nur flexible Leistungen eingeführt, um besser auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen zu können, sondern auch der Zugang der Kunden zu Krediten wurde beschleunigt.
Während ein Ausschuss einmal wöchentlich über die Gewährung solcher Kredite entscheidet, schlugen die Mitarbeiter vor, dass die Einrichtung von Daily-Deal-Foren, in denen geprüft wird, ob eine bestimmte Transaktion erfolgreich ist oder nicht, bevor sie an den Ausschuss weitergeleitet wird, den Prozess beschleunigen könnte. Der Vorschlag wurde angenommen und ist nun fester Bestandteil der Arbeitsweise der Bank.
Das Geheimnis der „persönlichen Note“, auf die das Unternehmen so stolz ist, beruht laut Pocock auf zwei Faktoren: die kundenorientierte Botschaft, die von oben kommt, und die Einstellung des richtigen Teams.
„Jeder arbeitet für das gemeinsame Wohl des Kunden“, sagt er. „Wir haben erfahrene Mitarbeiter eingestellt, die alles schon einmal gemacht und gesehen haben, was in anderen Unternehmen schief gelaufen ist, so dass jeder darauf achtet, dass sich keine Silos bilden und keine Machtspiele entstehen. Es ist viel einfacher, mit einem leeren Blatt Papier anzufangen.“
In der Praxis ist das Ergreifen wirksamer Maßnahmen jedoch ein zentraler Aspekt bei der Umsetzung von Total-Experience-Initiativen, da es sich dabei um eine der drei Kernkomponenten der Disziplin handelt. Diese sind:
- Kontinuierliches Lernen: Es geht darum zu verstehen, was die Menschen, die wichtig sind – Kunden, Mitarbeiter, Partner und potenzielle Kunden – denken und fühlen, und zwar kontinuierlich.
- Verbreitung von Erkenntnissen: Dies bedeutet, dass die Bedenken, Interessen und Anforderungen im gesamten Unternehmen verbreitet werden, so dass jeder Mitarbeiter sie kennt und in der Lage ist, etwas dagegen zu unternehmen.
- Rasche Anpassung: Dieser Abschnitt erfordert die meiste Arbeit, denn es geht um die Umsetzung der Änderungen, die das Unternehmen vornehmen muss, um die gewonnenen Erkenntnisse so effektiv wie möglich umzusetzen.
Temkin sagt, dass diese Methodik konsequent auf jedes Teil des TX-Puzzles angewandt werden sollte, mit einem besonderen Fokus auf CX und EX, zumindest anfangs, da sie den größten Teil des Ganzen ausmachen.
„TX kommt ins Spiel, wenn man CX und EX zusammen betrachtet, und es ist besonders wichtig in Bereichen mit Frontline-Mitarbeitern, wie Banken, Einzelhandel, Gastgewerbe und der Reisebranche, insbesondere in Kundenzentren“, sagt er. „Viele Unternehmen glauben zwar, dass sie eine gute EX bieten, weil sie zum Beispiel regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchführen, aber sie behandeln es nicht als Disziplin.“
Temkin schätzt, dass 40 bis 50 Prozent der Unternehmen ein gewisses Maß an guter CX bieten – auch wenn dies eher punktuell als flächendeckend der Fall ist –, aber in Bezug auf EX sind es eher 20 Prozent. Das bedeutet, dass, obwohl die Arbeit an einer Kombination aus beidem „schnell angenommen wird“, die TX-Implementierung insgesamt „in den meisten Unternehmen noch gering ist.“
De Quintanilha stimmt dem zu, sagt aber, dass die Pandemie das Interesse an diesem Bereich beschleunigt hat, „da viele Unternehmen erfahren haben, wie drastisch sich das Kundenverhalten ändern kann.“
Dies führte dazu, dass sie die Vorteile zu schätzen wussten, die sich daraus ergaben, dass sie in der Lage waren, zu sehen und zu verstehen, was sowohl in Bezug auf CX als auch auf EX geschah, wodurch sie in der Lage waren, Chancen und Risiken zu identifizieren, Prioritäten zu setzen, Ressourcen zu konzentrieren und sich anzupassen. Die gleiche Dynamik wird wahrscheinlich auch eintreten, wenn die weithin vorhergesagte globale Rezession trotz knapper Budgets eintritt.
„Wir beobachten eine Beschleunigung bei den Investitionen von Unternehmen in Dinge wie Customer Journey Analytics oder die Orchestrierung von Teams zur Umsetzung von TX, was ein Zeichen für ein wachsendes Interesse ist“, sagt de Quintanilha. „Das ist ein Zeichen für das wachsende Interesse, aber es erfordert eine vollständige organisatorische Umstellung, die nicht über Nacht erfolgen wird. Es handelt sich um sehr neue Organisationsformen, aber es gibt einige Pioniere, die den Weg weisen.“
Der erste Schritt auf dem Weg dorthin, so Temkin, besteht darin, eine klare Vision davon zu entwickeln, „wie die Bereitstellung besserer CX und EX Sie unterstützt, sich zu unterscheiden und erfolgreich zu sein“. Er fügt außerdem hinzu: „Es braucht Zeit und Energie, um über die Zukunft des Unternehmens nachzudenken, und wie jede Veränderung erfordert auch diese Anstrengung.“
Außerdem muss ein (kleines) fachübergreifendes Team zusammengestellt werden, um den Wandel herbeizuführen. Temkin empfiehlt, „Menschen in der Organisation zu finden, die bereits in verschiedenen Bereichen Veränderungen vorantreiben und über Verbindungen im gesamten Unternehmen verfügen.“
Wie Ash Finnegan, Beauftragter für digitale Transformation bei der Beratungsfirma Conga, betont, ist es jedoch auch wichtig, einen iterativen Ansatz zu verfolgen, bei dem man sich jeweils auf einen priorisierten Geschäftsbereich konzentriert, anstatt zu versuchen, alles auf einmal zu tun – nicht zuletzt wegen des erheblichen Umfangs des erforderlichen Kulturwandels.
Was die Menschen am meisten bremst, ist ihrer Meinung nach, „dass sie nicht wissen, wo sie anfangen sollen, weil sie nicht die richtigen Fragen aus der Unternehmensperspektive stellen und andere nicht in das Gespräch einbeziehen.“ Mögliche nützliche Fragen in diesem Zusammenhang sind: Wo liegen die Probleme der Kunden, was funktioniert nicht und wie sieht ein gutes Ergebnis aus?
Eine weitere zentrale Herausforderung besteht darin, dass die Organisationsstrukturen der meisten Unternehmen auf einzelnen Funktionen basieren, anstatt sich auf die Unterstützung der Customer Journey zu konzentrieren, was zu Silos und Lücken in Bezug auf CX führt. „Selbst wenn bereichsübergreifende Teams gebildet werden, werden sie oft einfach zu einer Überlagerung traditioneller Arbeitsmethoden, was bedeutet, dass Ziele immer noch auf alten Metriken und Prozessen beruhen“, sagt de Quintanilha.
Ein Hauptproblem ist ihrer Meinung nach, dass „Unternehmen nicht immer eine kühne Vision verfolgen oder verstehen, wie viel Veränderungsmanagement erforderlich ist, um funktionsübergreifend wie eine gut geölte Maschine zu arbeiten.“
Um dies zu erreichen, müssen laut de Quintanilha Mitarbeiter „auf eine ganz andere Art und Weise arbeiten.“ Folglich ist es auch wichtig, die EX zu verstehen und zu optimieren.
Fallstudie: Experian
Experian arbeitet derzeit an einem halben Dutzend EX-Initiativen mit dem Ziel, zu den 25 besten Arbeitsplätzen der Welt zu gehören – ein Schritt, der nach Ansicht des Unternehmens bereits zu einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der Rentabilität geführt hat.
Das Unternehmen, das 20.600 Mitarbeiter in 40 Ländern beschäftigt, ist bereits in 22 Ländern als Great Place to Work ausgezeichnet worden. Zu den einschlägigen Initiativen gehört die Bündelung aller Aktivitäten im Bereich Vielfalt und Integration unter der Verantwortung eines Chief Diversity Officer.
Eine weitere Initiative besteht in der Einrichtung eines Resource Hub, das ein Entwicklungsprogramm anbietet, so Jacky Simmonds, Chief People Officer von Experian. Während das Zentrum zunächst technische und digitale Schulungen zur Verfügung stellt, soll das Angebot auf andere Bereiche, einschließlich der Entwicklung von Führungskräften, ausgeweitet werden.
Gleichzeitig entschied sich das Unternehmen, die Experience-Management-Plattform von Qualtrics zu implementieren, um seine Ziele zu erreichen, insbesondere während der Pandemie, als es besonders darauf bedacht war, EX zu überwachen und herauszufinden, wie man es am besten verbessern kann.
„Sie bietet eine Möglichkeit der Überwachung, so dass man bei Bedarf schnell reagieren und handeln kann“, sagt Simmonds. „Es gibt Prozesse und Mechanismen zur Datenerfassung, und man kann diese Erkenntnisse nutzen, um den Kurs zu korrigieren und Dinge zu verbessern und zu ändern, um das bestmögliche Erlebnis zu bieten.“
Nicht nur die internen Werte für das Mitarbeiterengagement des Unternehmens sind im Vergleich zum Vorjahr gestiegen, sondern auch die Bewertungen auf Glassdoor haben sich verbessert. Dies hat, wie Simmonds betont, dazu geführt, „dass wir trotz der allgemein hohen Personalfluktuation auf dem Markt immer noch in der Lage sind, Bewerber anzuziehen“. Obwohl keine Zahlen verfügbar waren, weist sie auch auf verbesserte Net Promoter Scores (NPS) unter den Kunden hin.
„Es gibt eine klare Korrelation zwischen EX, Kunden-NPS und Rentabilität“, fügt sie hinzu. „Es ist schwer zu sagen, wie das eine vom anderen abhängt, aber alle drei haben eine starke Korrelation, also überwachen wir sie alle, da wir glauben, dass sie alle eng miteinander verbunden sind.“
