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Wie CIOs die digitale Transformation richtig vorantreiben

Ist Unternehmen nicht bekannt, welchen Mehrwert technologische Investitionen bieten, kann digitale Transformation nicht gelingen. Welche Lösungen hierbei unterstützen.

Fortschreitende Digitalisierung und die damit einhergehenden technologischen Neuerungen sind nicht erst seit der Coronapandemie einer der wichtigsten Investitionspunkte in deutschen Unternehmen.

Auch wenn laut einer YouGov-Studie die Mehrheit (79 Prozent) der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland in der Digitalisierung einen wichtigen Baustein ihrer Zukunftsfähigkeit sieht, zeichnet sich jedoch ab, dass die Digitalisierungseffekte durch die Coronapandemie in vielen Bereichen nicht nachhaltig sind.

Mussten in der Pandemie viele digitale Investitionen rasch getätigt werden, um den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten, befinden sich Unternehmen mittlerweile angesichts steigender Inflationskosten in einer Governance-Phase, in der Investitionen überdacht und deren Wertschöpfungspotenzial ausgelotet werden müssen.

Umso wichtiger ist es für IT-Entscheider Nutzung, Leistung und Kosten in Echtzeit zu verstehen und die IT und deren Dienstleistungserbringung unter das Paradigma einer agilen, produktorientierten Betriebsweise zu stellen. Im Rahmen einer zukunftssicheren, transformativen Strategie gehört die Einführung von Cloud- oder SaaS-Lösungen dabei zu einem der entscheidenden Elemente, um schnell und agil auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren sowie die eigenen digitalen Wertschöpfungsketten und Dienstleistungen vorzeitig anzupassen.

Ab in die Cloud – doch zu welchem Preis?

Während Unternehmen vielerorts bereits Cloud-Software für Geschäftsprozesse wie Customer Relationship Management (CRM), der Verwaltung im Personalwesen oder der Finanzbuchhaltung nutzen, sind jedoch die Möglichkeiten der Cloud für weitere Kernaktivitäten endlos. Hierzu zählen zum Beispiel bei Finanzinstituten auch Bereiche wie Verbraucherzahlungen, Kreditwürdigkeitsprüfung, Kontoauszüge und Rechnungsstellung.

Aber nicht nur in der Finanzbranche haben Unternehmen die Vorteile erkannt: So berechnet Gartner, dass die Zahl der Unternehmen, die die Cloud zur Förderung von Innovationen einsetzen, erheblich zunehmen wird. Bereits 2022 gaben Firmen 500 Milliarden Dollar weltweit für Public-Cloud-Dienste aus. Kein Wunder, denn Cloud Computing verspricht neben einer besseren Skalierbarkeit der IT-Leistungen und gesteigerter organisatorischer und administrativer Flexibilität eine schnelle, günstige Implementierung und variable Kosten, die sich am tatsächlichen Bedarf orientieren.

Die Realität sieht jedoch in vielen Unternehmen anders aus: Es wird für Anwendungen gezahlt, die nicht oder nur teilweise genutzt werden. Zudem müssen sich auch Cloud-Anwender auf höhere Kosten im Zuge der Inflation gefasst machen. So kündigte SAP erst kürzlich an, die Preise für seine Kunden um 3,3 Prozent anzuheben. Hinzu kommen anfallende Kosten im Laufe der Migrationszeit, während die aktuellen IT-Systeme und -Prozesse zumindest teilweise beibehalten werden müssen, um das Tagesgeschäft am Laufen zu halten.

Herausforderung: Kostenüberblick und Investitionsmehrwert

Cloud-Investitionen können viele Vorteile mit sich bringen, generieren aber nur dann einen nachhaltigen Mehrwert für Unternehmen, wenn die steigenden Cloud-Kosten unter Kontrolle gebracht werden, und der technologische Mehrwert der IT-Assets, die sogenannte Technology Value Optimization, klar definiert ist.

Besonders durch den Einsatz von Cloud-Economics- und FinOps-Prinzipien können Unternehmen eine Kosteneinsparung von bis zu 40 Prozent bei Multi-Cloud-Anwendungen erzielen und aufrechterhalten. Transparenz und die richtige Zuordnung von technologischen Kosten spielen bei Cloud-Investitionen eine entscheidende Rolle, um notwendige unternehmerische Maßnahmen zu erkennen und geschäftliche Veränderungen voranzutreiben. Dabei muss immer der zukünftige Nutzen im Vordergrund stehen.

Schwierigkeiten und Komplexität entstehen jedoch dann, wenn die Sachkosten, Investitionen und Dienstleistungen in Beziehung zueinander gesetzt werden müssen. Also, wenn man den gesamten Aufbau und die gesamten Impact-Services der IT als Geschäft betrachten und bewerten möchte. Traditionelle Kostenzuordnungsmodelle, Budgetpläne sowie Reporting und Analytics entpuppen sich hier als zu starr, fragmentiert und fehlerhaft, um eine agile Transformations-Governance zu unterstützen.

Technology Business Management im Zentrum der Transformation

Heute gibt es bereits umfassende technologische Alternativen für das IT-Finanzmanagement (ITFM), die den Datenerfassungsprozess für Unternehmen vereinfachen und eine Kontrolle und Optimierung der IT-Kosten gewährleisten. Solche ITFM-Tools unterstützen Unternehmen aller Größenordnungen, wichtige Betriebs-, Projekt- und Lieferantenkostendaten in Echtzeit zu erfassen und bieten Führungskräften die Möglichkeit, Kosten, Qualität und den Wert der im Unternehmen eingesetzten Technologien zu ermitteln und zu verwalten.

Laut einer Prognose von Gartner werden bis 2024 70 Prozent der CIOs ein spezielles ITFM-System oder -Tool nutzen, um die gesamten IT-Ausgaben zu steuern und zu analysieren. Jedoch lässt sich aus dem ITFM eine vergleichsweise geringe Förderung des geschäftlichen Mehrwerts ableiten, der messbar durch IT-Investitionen wie Cloud Computing erreicht werden kann.

Diesen Mehrwert zu ermitteln, hat sich eine andere Disziplin, die der ITFM ähnlich ist, zur Aufgabe gemacht: Das Technology Business Management (TBM). TBM beginnt damit, volle Transparenz über die IT und Shared Services zu schaffen. Daher sollten Unternehmen die Kosten für IT-Käufe und -Dienstleistungen so transparent wie möglich aufschlüsseln und darstellen, wobei alle betroffenen Abteilungen einbezogen und in ihrem Bedarf angesprochen werden müssen.

Um den geschäftlichen Mehrwert auf eine vergleichbare und konsistente Art und Weise zu ermittelt, gibt TBM dabei eine umfassende Taxonomie sowie Handlungsebenen vor. Grundsätzlich kann damit jedes Unternehmen schnell starten, da Terminologie und Datenmodelle bereits auf Basis der Richtlinien vom Technology Business Management Council vordefiniert sind.

Integrierte Umsetzung von TBM 

Einige TBM-bezogene Datenmodelle scheitern jedoch an der hohen Komplexität ihres Implementierungsprozesses oder setzen auf ein Unified-Modell, welches nicht adaptiv genug ist, um Anpassungen an die oftmals historisch gewachsenen und damit nur graduell veränderbaren Daten- und Prozessrealitäten zuzulassen. Solche starren Datenmodelle setzen voraus, dass sich die Anwender dem Modell annehmen und nicht, dass das Modell sich den Kundenbedürfnissen beziehungsweise Daten- und Prozessrealitäten anpassen.

Peter Schoepf, Serviceware

„Ist nicht bekannt, welchen Wert technologische Investitionen zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen, kann die digitale Transformation nicht ihr volles Potential entfalten.“

Peter Schoepf, Serviceware

Da Organisationen und Geschäftsmodelle jedoch individuell und folglich auch die Anforderungen an die Entscheidungsebenen einzigartig sind, braucht es einen Ansatz, der eine individualisierte Betrachtungs- und Berichtsebene implementiert. Flexibilität darf nicht zugunsten noch so gut gemeinter Standardisierung eingeschränkt werden.

Entsprechende Softwarelösungen setzen deswegen am Status quo in einem Unternehmen an und nutzen eine Verknüpfung der TBM- und der ITFM-Methode, um allen individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Ein Kostenmodell beziehungsweise die Datenstruktur ermöglicht einen wirklichen Mehrwert ohne die zwingende Nutzung eines Unified-Modells. So kann der bestmögliche Erfolg für jedes individuelle Unternehmen gewährleistet werden.

Transparenz als wirtschaftliche Verantwortung von CIOs

Eine transparente Kostenübersicht ist essenziell, damit Entscheidungen auf Basis von realen Kosten, Wertverständnis und des Optimierungspotenzials getroffen werden können. Ist nicht bekannt, welchen Wert technologische Investitionen zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen, kann die digitale Transformation nicht ihr volles Potential entfalten. Lösungen wie ITFM und TBM geben Führungskräften eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen und befähigen sie, nachhaltige Investition zu tätigen.

Über den Autor:
Peter Schoepf ist Vice President Strategic Sales DACH bei Serviceware.

Die Autoren sind für den Inhalt und die Richtigkeit ihrer Beiträge selbst verantwortlich. Die dargelegten Meinungen geben die Ansichten der Autoren wieder.

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