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Der Aufbau einer langlebigen Datenkultur stärkt Unternehmen
Ein wichtiger Ansatz für die digitale Transformation ist die Entwicklung einer datengesteuerten Kultur. Allerdings muss zuerst der Ist-Zustand analysiert werden.
Im Jahr 2021 setzt sich die Remote-Arbeit weiter durch. IT- und Business-Führungskräfte müssen daher neue Wege finden, um zu gewährleisten, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Erkenntnisse erhalten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Können sie sich auch künftig nicht persönlich treffen, sollten sie zumindest virtuell mit Kollegen und ihren Teams zusammenarbeiten und Zugriff auf die notwendigen Informationen haben. Ein wichtiger Ansatz ist hier die Entwicklung einer datengesteuerten Kultur. Neue Technologien unterstützen dabei, den Geschäftswert zu steigern und jeden Aspekt einer Organisation basierend auf den richtigen Informationen zu gestalten. Unternehmen befähigen damit ihre Teams, Entscheidungen auf Basis von Fakten, anstatt von Bauchgefühl zu treffen. Sie arbeiten somit unabhängiger, aber gleichzeitig zielorientierter.
Die Demokratisierung der Daten entwickelte sich auf Basis der IT-Demokratisierung: Die Verbreitung von Technologien insgesamt und der Cloud im Speziellen gab den Mitarbeitern mehr Freiheiten. Sie konnten neue Arbeitsweisen verfolgen – allerdings stieg auch die Gefahr für Organisationen, zum Beispiel aufgrund von Schatten-IT. Eine wachsende Zahl von Business-Applikationen erleichtert es, Daten aufzunehmen und sie zu nutzen. Der Vorteil ist ein wachsender Unternehmenswert. Allerdings gibt es auch Schattenseiten. Dazu gehören eine mangelnde Data Governance, siloartige Datendefinitionen und eine Vielzahl unterschiedlicher Tools, die Teams zur Verfügung stehen.
Bei einer datengesteuerten Kultur hat jeder Mitarbeiter Zugang zu Daten und Analysen. Wichtig ist aber auch, dass sie über ein entsprechendes Wissen verfügen, um diese Erkenntnisse für das Unternehmen strategisch und gewinnbringend zu nutzen. Es ist eine Kultur, in der Daten ein wertvolles Gut sind.
Der Aufbau der erfolgreichen Kultur erfordert:
- Fokus darauf, die richtigen Denkweisen und Eigenschaften zu entwickeln.
- Die Entwicklung eines eigenen Kompetenzzentrums (Center of Excellence, CoE).
- Die richtigen Lösungen für diese Initiative auszuwählen.
1. Die richtigen Eigenschaften entwickeln
Jedes Unternehmen entwickelt einen eigenen Ansatz, um eine datengesteuerte Kultur aufzubauen. Es gibt allerdings einige universelle Taktiken, die eine solide Grundlage dafür bilden und dank derer diese Kultur nachhaltig ist. Um dieses solide Fundament aufzubauen, sind eine einheitliche Sprache, Definitionen und Messgrößen notwendig, die im gesamten Unternehmen eingeführt und angenommen werden müssen.
Abteilungen sind dann in der Lage, besser zusammenzuarbeiten sowie zu interagieren – und auch voneinander zu lernen. So können Vertriebsteams mit der IT-Abteilung darüber sprechen, wie sie eigene Datenanalysen durchführen. Sie sind dadurch im Stande, Beobachtungen zu sammeln und so zu sehen, womit sich die Kunden beschäftigen.
Die Lösungen und Prozesse sollten möglichst einfach zu handhaben und zu verstehen sein. In der Vergangenheit waren Fachwissen und Ressourcen notwendig, um Unternehmensdaten zu nutzen. Heutzutage erleichtern es verständliche Dashboards und andere Tools den Mitarbeitern, Daten und Erkenntnisse zu nutzen, um Arbeitsabläufe zu verbessern.
Um eine entsprechende Kultur zu gestalten, sollten Unternehmen auf bestehenden Rollen aufbauen, anstatt neue Mitarbeiter dafür anzustellen. Denn es ist effizienter und für die Mitarbeiter motivierender, die derzeitigen Teams in Marketing, Buchhaltung, Vertrieb und anderen traditionell nicht-technischen Geschäftsbereichen in neuen Technologien zu schulen.
Auf dieser Basis aufbauend, gibt es weitere Schritte, um eine Kultur dauerhaft im Unternehmen zu verankern. Ein flexibles Data Governance Framework ist ein weiterer Baustein, der gewährleistet, dass eine Organisation und ihre Mitarbeiter datenbewusster agieren. Ein weiteres Element ist ein flexibles Data-as-a-Service-Modell (DaaS) über das Teams jederzeit und von jedem Ort auf Daten zugreifen und diese bearbeiten können.
Um Mitarbeiter zu motivieren, ist es wichtig, realistische Ziele für Veränderungen zu setzen: Ein aggressiver, aber nicht zu ehrgeiziger Zeitplan ist notwendig. Sollten Fehler oder Herausforderungen auftreten, lässt sich so vermeiden, dass Mitarbeiter oder Führungskräfte enttäuscht sind.
Außerdem können Teams so besser verstehen, wie sie von der Datenkultur profitieren – nicht nur das Unternehmen im Allgemeinen, sondern auch jeder einzelne Angestellte. Sie haben die Möglichkeit, sich außerhalb ihrer Silos ebenso zu entwickeln wie neue Fähigkeiten zu erwerben und so persönlich weiterzuentwickeln.
2. Kompetenzzentren aufbauen
Ziel ist es, dass jeder Mitarbeiter ein Experte für die Datenanalyse wird. Allerdings ist es hilfreich, über eine zentrale Wissensbasis zu verfügen. Ein Center of Excellence (CoE) aufzubauen, in dem die Expertise gesammelt wird, ist eine gute Ressource dafür. Teams erhalten dadurch die Möglichkeit, ihre Datenanalysefunktionen und ihre Kenntnisse auf ihren Anforderungen basierend auszubauen. Gleichzeitig profitieren sie ebenso wie andere Mitarbeiter von einem umfangreichen Wissenspool.
Ein entsprechendes CoE sorgt für einheitliche Schulungen, Zertifizierungen und Fachkenntnisse. Fehler und Fehlkonfigurationen lassen sich so vermeiden. Das CoE sollte mit den entsprechenden Teams der Business Units zusammenarbeiten, um passende Lösungen zu identifizieren und zu implementieren. Denn nur eine enge Zusammenarbeit gewährleistet, dass sich die Mitarbeiter einbezogen fühlen. Dies erleichtert nicht nur die Trainings und Zertifizierungen, sondern wirkt gleichzeitig auch der Schatten-IT entgegen.
Die Teams hingegen sind motivierter, die neuen Datenanalyseanwendungen zu nutzen. Ein gutes CoE verfügt außerdem über ein Team von Evangelisten: Mitglieder der Organisation, die sich für den Aufbau einer Datenkultur begeistern sowie das Interesse und die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens fördern.
3. Die richtige Lösung auswählen
Da jede Kultur einzigartig und auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten ist, muss der Lösungs-Stack dies reflektieren – und ist damit vielleicht die schwierigste Komponente beim Aufbau einer entsprechenden Unternehmenskultur.
Der Grund: Die Finanzabteilung muss die neuen Investitionen bewilligen. Die richtige Herangehensweise ist daher enorm wichtig. Der erste Schritt ist eine Analyse der Ist-Situation, um festzustellen, welche Lösungen bereits implementiert sind und ob sie in einem Bereich bereits erfolgreich genutzt werden. Diese Applikationen lassen sich dann im gesamten Unternehmen ausrollen und für neue Anwendungsfälle einsetzen. Vielleicht sind sie nicht für alle Szenarien passgenau, daher sind Investitionen notwendig – die Prioritäten des Unternehmens zu definieren sind daher wichtig. Um diese Ergebnisse lässt sich dann ein Rahmenwerk aufbauen und entsprechende Lösungen realisieren.
„Um Mitarbeiter zu motivieren, ist es wichtig, realistische Ziele für Veränderungen zu setzen: Ein aggressiver, aber nicht zu ehrgeiziger Zeitplan ist notwendig.“
Jörg Hesske, Elastic
Für viele Unternehmen und deren Mitarbeiter bedeutet dies zusätzliche Verantwortung. Gleichzeitig ist es aber auch eine gute Gelegenheit für die verstärkte Zusammenarbeit mit Führungskräften über Abteilungen und Teams hinweg. So lassen sich Innovationen und tiefere Geschäftseinblicke entwickeln.
Jede IT-Führungskraft sollte darauf vorbereitet sein, nachdem sie die digitale Transformation aufgrund der Pandemie innerhalb weniger Monate realisieren mussten. IT-Führungskräfte erhalten die Chance, als gleichberechtigter Partner aufzutreten, die abteilungsübergreifend Vitalität, Wachstum und Langlebigkeit vorantreiben.
Über den Autor:
Jörg Hesske ist Elastic Area Vice President für CEMEA. Der gebürtige Münchner stieß 2019 zu Elastic und ist seitdem für Zentral- und Osteuropa verantwortlich. Hesske war vor seinem Wechsel zu Elastic zuletzt Vice President DACH bei NetApp, wo er insgesamt 5 Jahre tätig war. Davor war er sieben Jahre bei VMware tätig, unter anderem als Country Manager Germany. Vor VMware war Hesske bei dem Thin-Client-Anbieter Neoware GmbH als General Manager für Zentral- und Osteuropa tätig und arbeitete in seiner Laufbahn unter anderem sieben Jahre für Hewlett Packard in Frankreich. Seinen beruflichen Werdegang begann er bei Ingram Micro in Deutschland. Insgesamt blickt er auf mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in der IT-Branche zurück.
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