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Elastische Finanzierung: „Pay-as-You-Shrink“ ist essentiell

Derzeit setzen sich bei den Speicherherstellern neue Abrechnungsmodelle für Hardware und Services durch. Pay-as-You-Grow ist bekannt, aber auch Verkleinern muss möglich sein.

Die COVID-19-Pandemie setzt auch IT-Abteilungen enorm unter Druck. Für viele IT-Spezialisten liegt dabei die größte Herausforderung nicht so sehr darin, die technisch besten Lösungen zu finden, sondern die Feinheiten des finanziellen Berichtswesens zu berücksichtigen.

So haben viele IT-Leiter die Vorteile eines Pay-as-You-Grow-Bezahlmodells längst erkannt, das sich auch bei vielen Speicheranbietern durchsetzt, sowohl bei der Hardware als auch bei den Services. Dass es bei der Auswahl der richtigen Lösung zudem auf den Unterschied zwischen Investitions- und Betriebskosten ankommt, wird dahingegen häufig vernachlässigt. Die Auseinandersetzung mit der unterschiedlichen Bilanzierung dieser Kosten bleibt IT-Leitern gerade in der heutigen Zeit jedoch nicht erspart.

Pay-as-You-Grow-Bezahlmodelle haben sich nicht zuletzt deshalb am Markt etabliert, weil Unternehmen die (finanzielle) Flexibilität der Public Cloud in Form einer Private Cloud im eigenen Rechenzentrum realisieren wollen.

Es gibt eine Reihe guter Gründe, die Public Cloud nicht zu nutzen, von Sicherheitsaspekten über technische Nachteile bis hin zu den vergleichsweise höheren Kosten. Die Nutzung desselben Bezahlmodells für Produkte im eigenen Rechenzentrum hingegen erscheint vielen Unternehmen als wünschenswert. Entsprechend erlauben beinahe alle Pay-as-You-Grow-Bezahlmodelle analog zur Public Cloud lediglich die Bezahlung in Form von Betriebskosten.

Nicht alle Finanzleiter sind allerdings davon begeistert, IT-Dienste in Form von Betriebskosten (Opex) zu zahlen. Investitionskosten (Capex) bieten ihnen gewisse Vorteile. Betriebswirtschaftlich gesehen sind Investitionsausgaben überhaupt keine Kosten. Es handelt sich um Ausgaben, die sich auf die Liquidität des Unternehmens auswirken.

Erst wenn in der Unternehmensbilanz Abschreibungen vorgenommen werden, liegen auch im betriebswirtschaftlichen Sinne Kosten vor. Diese bilanztechnische Verschiebung der Kosten über mehrere Jahre in der Zukunft wird von vielen Finanzleitern gegenüber Betriebskosten bevorzugt. Zumindest ziehen sie es vor, je nach Unternehmenssituation auswählen zu können.

Hans Hallitzky, INFINIDAT

„Es sollte sich nicht nur um ein Pay-as-You-Grow-Modell handeln, sondern ebenfalls um ein Pay-as-You-Shrink-Modell, bei dem weniger Kosten anfallen, wenn weniger Ressourcen genutzt werden.“

Hans Hallitzky, INFINIDAT

Ein Pay-as-You-Grow-Bezahlmodell sollte darum auch die Flexibilität bieten, die Finanzleiter bevorzugen und einen Wechsel von Investitions- zu Betriebskosten ermöglichen und vice versa. Darüber hinaus sollte es sich nicht nur um ein Pay-as-You-Grow-Modell handeln, sondern ebenfalls um ein Pay-as-You-Shrink-Modell, bei dem weniger Kosten anfallen, wenn weniger Ressourcen genutzt werden.

Der Bedarf an IT-Ressourcen kann enorm schwanken. Auch für finanziell gesunde Unternehmen ist es vorteilhaft, Kosten parallel mit Kapazitäten abbauen zu können, beispielsweise wenn sie ein bestimmtes, zeitlich begrenztes Projekt beendet haben.

Pay-as-You-Grow sollte also letztlich eine irreführende Bezeichnung sein. Vielmehr ist ein gebrauchsabhängig flexibles beziehungsweise elastisches Bezahlmodell vorzuziehen, das zudem die Wahl zwischen Investitions- und Betriebskosten bietet. Wenn dieses Modell durch eine technische Basis unterbaut ist, die beispielsweise hundertprozentige Systemverfügbarkeit, unternehmensgerechten durchgehenden Support vor Ort und kostenlose Updates enthält, können Unternehmen tatsächlich eine Private Cloud realisieren, die diesen auch Namen verdient.

Über den Autor:
Hans Hallitzky, Sales Manager DACH bei INFINIDAT, ist ein ausgewiesener Kenner der IT-Branche in der DACH-Region. Seit Januar 2019 verantwortet er den Vertrieb von Infinidat in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Seine Erfahrungen hat Hallitzky unter anderem bei Huawei Technologies gesammelt, wo er für die Entwicklung des Channel Business verantwortlich war. Später baute er eine Business Unit Huawei bei der Bechtle GmbH auf. Darüber hinaus war er für die Blue Consult GmbH als Deputy Head of Sales tätig.

Die Autoren sind für den Inhalt und die Richtigkeit ihrer Beiträge selbst verantwortlich. Die dargelegten Meinungen geben die Ansichten der Autoren wieder.

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