In fünf Schritten zum erfolgreichen ITIL-Service-Management

Die fünf Bestandteile des IT-Service-Managements

Service Strategy: Im Rahmen der Strategiefindung wird in regelmäßigen Zyklen neu definiert, welche Services zukünftig entwickelt und in das Portfolio aufgenommen werden sollen. Grundlage hierfür bilden turnusmäßige ausführliche Analysen aktueller und zukünftiger Kundenbedürfnisse, die Überwachung verschiedener Märkte sowie die Evaluierung neuer Technologien durch ein extra zu diesem Zweck gebildetes Team.

Die Ergebnisse werden mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgeglichen und zu einem elementaren Bestandteil der neuen Servicestrategie. Dabei ist wichtig, die neue Strategie und die dazugehörigen Entscheidungsgründe transparent darzustellen. Jeder einzelne Mitarbeitende soll sich mit den Zielen identifizieren können. Dies gelingt am besten, wenn er oder sie selbst mitwirken und eigene Ideen einbringen kann. Lediglich die finale Strategieentscheidung obliegt dem Management. In diesem Kontext beschreibt zum Beispiel der Ansatz Objectives and Key Results (OKRs) eine bewährte Vorgehensweise, um unternehmensweit ein strategieorientiertes Arbeiten zu etablieren und Beitragsmöglichkeiten für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Erreichung der Ziele deutlich zu machen.

Service Design: Aus den strategischen Zielen werden im Service Design konkrete Services abgeleitet. In diesen iterativen Prozess sind möglichst alle Stakeholder-Gruppen, das heißt alle Abteilungen und Personen, die den neuen Service entwickelt haben oder erbringen werden, involviert. In Meetings definieren die Stakeholder unter Leitung des IT-Service-Managers anschließend den Service gemeinsam im Detail.

Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, mit einer groben Skizze des Service zu beginnen und sich der exakten Lösung schrittweise und in mehreren Arbeitsdurchläufen anzunähern. Ein Service verfolgt immer das Ziel, ein spezifisches Kundenproblem zu lösen. Die Konzeption des Service sollte daher auf diese Problemlösung fokussieren und dementsprechend formuliert werden. Der IT-Service-Manager ist verantwortlich dafür, dass ein Service mit erkennbarem Mehrwert für den Kunden entsteht. Idealerweise kann die Servicedefinition während des gesamten Entstehungsprozesses von allen Beteiligten eingesehen und kommentiert werden, so dass ein permanenter Austausch möglich ist. Hierzu setzen wir die Collaboration-Software Confluence von Atlassian ein.

Service Transition: Die neu konzipierten Services werden während der Phase der Service Transition in den Betrieb überführt. Der IT-Service-Manager sorgt dafür, dass alle Mitarbeitenden frühzeitig geschult, notwendige Materialien (zum Beispiel Product Paper oder Anleitungen) rechtzeitig erstellt werden und der Service zum Stichtag erbracht werden kann.

Service Operation: Nach der Transition sind alle Mitarbeitenden bereit, den neuen Service zu erbringen und die Kunden entsprechend zu begleiten. Unterstützt werden die verschiedenen Abteilungen durch den Servicekatalog. Darin werden alle Services verbindlich und verlässlich definiert, so dass alle Beteiligten ein einheitliches Verständnis von Verantwortlichkeiten, Prozessen und Servicedetails erhalten. Der Servicekatalog ist eine digitale Sammlung von Servicebeschreibungen, die im Confluence-System hinterlegt sind. Für Kunden werden daraus die jeweils für das Projekt relevanten Servicebeschreibungen exportiert und zur Verfügung gestellt. Ebenso bilden die Beschreibungen die Grundlage für Verträge über alle Managed-Hosting-Dienstleistungen.

Continual Service Improvement: Nach der erfolgreichen Inbetriebnahme der neuen Services steht die fortlaufende Serviceverbesserung im Fokus. Der IT-Service-Manager nimmt in diesem Prozess Feedback entgegen, bespricht dieses mit den Stakeholdern und trifft bei zeitkritischen Anfragen die Entscheidung hinsichtlich der notwendigen Modifizierung eines Service. Nur bei grundlegenden Änderungen, die Servicestrategie betreffend, wird ein größeres Entscheidungsgremium gebildet.

Demnächst wird es bei uns eine interne Stelle geben, die im operativen Bereich für die Services verantwortlich ist, bei Fragen als Ansprechpartner agiert, aktiv Feedback einsammelt und dieses mit dem IT-Service-Manager und den Stakeholdern erörtert. Die neue Stelle unterstützt insbesondere den Weiterentwicklungsprozess von Services und ermöglicht, diese noch schneller und näher an den sich wandelnden Kundenbedürfnissen auszurichten.

Dienstleistungsbausteine als Basis für Kundenorientierung

Bei der Implementierung eines ITIL-basierten Service-Managements bestand eine besondere Herausforderung darin, die auf technischer Ebene notwendigen Standardisierungen mit dem Kerngeschäft des individuellen Hostings in Einklang zu bringen. Gelöst werden konnte dieser Konflikt durch die Konzeption von möglichst kleinen Dienstleistungsbausteinen (Services), da diese für die jeweilige Kunden- und Projektanforderung individuell zusammengesetzt werden können.

Insbesondere die Gestaltung verschiedener Varianten eines Bausteins ermöglicht es, Umgebungen so auszurichten, dass der Kundennutzen maximiert werden kann. Zum Beispiel kann eine Firewall mit verschiedenen Technikmerkmalen und Management-Leistungen gebucht werden. Die einzelnen Servicebausteine sind im Servicekatalog umfassend beschrieben und für die unterschiedlichen Zielgruppen aufbereitet. Die insgesamt sechs Informationskategorien wurden über anderthalb Jahre entwickelt und konsolidiert.

Die ausführlichen Kataloginformationen schaffen die Basis für einen objektiven Leistungsvergleich über die gesamte Adacor Group (Adacor, Filoo und Exolink) hinweg. Der Kunde kann nun besser beurteilen, welches Unternehmen die angefragte Leistung am besten erbringen kann. Zusätzlich wird der Vergleich des Angebots mit anderen Anbietern für den Kunden leichter. Die ausführlichen Servicedefinitionen vermitteln ihm ein umfassendes Bild der zu erwartenden Leistungen und lösen so die oftmals bestehende Diskrepanz zwischen dem, was der Kunde erwartet, und dem, was der Kunde letztlich erhält.

Professionelles IT-Service-Management

Die Implementierung eines neuen und professionellen IT-Service-Managements braucht Engagement und Zeit von den IT-Service-Managern und allen Mitarbeitenden. Im Besonderen aber von denjenigen, die am Service mitwirken. Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Einführung ist, dass zunächst alle bereits existierenden Services nach dargestellten Schemata detailliert beschrieben werden.

Diese Definition bildet die Basis, um die Services nachhaltig zu verbessern und neue Services von bestehenden Services abzugrenzen. Dennoch: Die Investition lohnt sich, und die Vorteile überwiegen den Implementierungsaufwand deutlich. Sowohl Kunden als auch Mitarbeitende profitieren von einem einheitlichen Serviceverständnis, der Vergleichbarkeit der Leistungen, hoher Produktqualität aufgrund von Standardisierungen, verbesserter Kommunikation sowie effizienteren Prozessen.

„Die Implementierung eines neuen und professionellen IT-Service-Managements braucht Engagement und Zeit von den IT-Service-Managern und allen Mitarbeitenden.“

Valentin Rothenberg, Adacor Hosting

Der Wissenstransfer und die Einarbeitung neuer Kollegen erfolgen dank der neuen zentralen Dokumentation sämtlicher Dienstleistungen im Servicekatalog nun deutlich systematischer als zuvor. Das für die Entwicklung und die Akzeptanz von neuen Services nötige Engagement aller Beteiligten wurde durch eine frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden und Stakeholder erreicht. Neue Servicedefinitionen werden jetzt von allen Abteilungen mitgetragen. Schließlich waren sie von Anfang an in den Entwicklungsprozess eingebunden und in alle Reviews involviert. Sie wissen genau, warum und wie der neue Service konzipiert wurde. Die Akzeptanz der Neuerung bezogen auf Prozesse und Dienstleistungen wurde hierdurch ebenfalls erheblich verbessert.

Eine Kunst für sich ist es, zwar möglichst viele Abteilungen und Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, aber die Zahl der Mitwirkenden gleichzeitig nicht zu überfrachten. Wenn zu viele am Prozess beteiligt sind, wird die Projektkoordination rund um die Serviceentwicklung irgendwann zu komplex, und die Zusammenarbeit ist nicht mehr zielführend. Hier gilt: lieber weniger Beteiligte, die sich dafür aber intensiv mit dem Thema beschäftigen.

Auch sollten die jeweiligen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein Grundverständnis der Thematik haben – auch auf technischer Ebene. Erfahrungsgemäß reicht ein Vertreter oder eine Vertreterin eines Teams, zumeist ein Know-how-Träger, für eine Gruppe als Repräsentant oder Repräsentantin aus. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass nicht immer die gleichen Personen in den Prozess involviert sind, um die Kreativität und Motivation möglichst vieler Mitarbeiter zu fördern und zu nutzen. Zudem ist es wichtig, dass die gesamte Belegschaft regelmäßig über die neuen Services informiert wird. Dies passiert in Form von quartalsweise stattfindenden Workshops für alle Mitarbeitenden sowie über die regelmäßige Bereitstellung von Neuigkeiten im internen Confluence-Blog.

Über den Autor:
Valentin Rothenberg stellt als IT Service Manager beim Managed-Hosting-Anbieter Adacor das Bindeglied zwischen verschiedenen Abteilungen dar. Der Wirtschaftsinformatiker betreut insbesondere die Felder Servicestrategie, -design und -transition.

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