MoSCoW-Methode
Was ist die MoSCoW-Methode?
Die MoSCoW-Methode ist ein vierstufiger Ansatz zur Priorisierung von Projektanforderungen, die den besten Return on Investment (ROI) bieten. MoSCoW steht für
- M – must have (muss umgesetzt werden),
- S – should have (sollte umgesetzt werden),
- C – could have (kann umgesetzt werden) und
- W – will not have (wird nicht umgesetzt).
Die MoSCoW-Methode wird in verschiedenen Geschäftsbereichen eingesetzt. Sie ermöglicht es allen Projektbeteiligten zu erkennen, welche Aufgaben zuerst erledigt werden müssen und wie diese Aufgaben dazu beitragen, den Umsatz zu steigern, die Betriebskosten zu senken, die Produktivität zu verbessern oder die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Auf Geschäftsseite kann sie Stakeholder dabei unterstützen, Diskussionen über die Bedeutung bestimmter Produktmerkmale bei der Auswahl eines Softwareanbieters zu strukturieren. Auf der IT-Seite spielt die MoSCoW-Methode eine wichtige Rolle im agilen Projektmanagement, indem sie Projektteams dabei unterstützt, Story Points zu priorisieren.
Darüber hinaus ermöglicht die Priorisierung von Anforderungen den Projektteams, den Aufwand und die Ressourcen zu verstehen, die jedes Projektelement erfordert. Dieses Wissen verbessert das Zeitmanagement des Teams, macht das Projekt besser steuerbar, erhöht die Wahrscheinlichkeit der termingerechten Fertigstellung und optimiert den ROI.
Die MoSCoW-Methode ist auch als MoSCoW-Analyse, MoSCoW-Priorisierung, MoSCoW-Technik und MoSCoW-Regeln bekannt.
Priorisierung von Anforderungen
Vor der Implementierung der MoSCoW-Methode müssen Unternehmen sicherstellen, dass sich die am Projekt beteiligten Teams und andere Stakeholder über die Projektziele und die Faktoren, die sie für die Priorisierung verwenden, einig sind. Sie sollten auch Pläne zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten festlegen.
Als Nächstes sollten die Teams entscheiden, welchen Prozentsatz der Ressourcen sie jeder Kategorie zuweisen. Sie könnten beispielsweise 20 Prozent der Ressourcen den kann-Anforderungen zuweisen, während sie 40 Prozent den muss-Anforderungen und 30 Prozent den sollte-Anforderungen zuweisen.
Sobald die Teams und Stakeholder die Anforderungen gesammelt und eine Einigung erzielt haben, können die Teams damit beginnen, die Anforderungen den folgenden vier Kategorien zuzuordnen.
1. M: Muss umgesetzt werden
Diese erste Kategorie umfasst alle Anforderungen, die für den erfolgreichen Abschluss des Projekts erforderlich sind. Dabei handelt es sich um nicht verhandelbare Elemente, die den minimalen nutzbaren Teil der Anforderungen bilden.
Zu den Aussagen, die für must haves zutreffen, gehören die folgenden:
- Ohne diese Anforderung macht es keinen Sinn, das Projekt bis zum Zieltermin abzuschließen.
- Ohne diese Anforderung ist das Endprodukt oder die Software nicht konform oder legal.
- Das Endprodukt oder die Software ist ohne diese Anforderung nicht sicher.
- Das Endprodukt oder die Software bietet ohne diese Anforderung keine effektive Lösung.
Wenn es eine Möglichkeit gibt, eine bestimmte Anforderung zu umgehen, sollten Teams sie als sollte umgesetzt werden oder kann umgesetzt werden betrachten. Die Zuordnung von Anforderungen zu den Kategorien sollte umgesetzt werden und kann umgesetzt werden bedeutet nicht, dass das Team das Element nicht liefern wird, sondern nur, dass es für die Fertigstellung nicht notwendig ist und daher nicht garantiert wird.
2. S: Sollte umgesetzt werden
Diese zweite Kategorie von Anforderungen liegt eine Stufe unter muss umgesetzt werden. Sie kann Anforderungen für zukünftige Releases vorbereiten, ohne das aktuelle Projekt zu beeinträchtigen. Sollte umgesetzt werden -Elemente sind für die Fertigstellung des Projekts wichtig, aber nicht notwendig. Mit anderen Worten: Wenn das Endprodukt keine sollte-Anforderungen enthält, funktioniert das Produkt dennoch. Wenn es jedoch entsprechende Elemente enthält, steigern diese den Wert des Produkts erheblich. Kleinere Fehlerbehebungen, Leistungsverbesserungen und neue Funktionen sind Beispiele für Anforderungen, die in diese Kategorie fallen können.
Teams können ein sollte umgesetzt werden-Element von einem kann umgesetzt werden-Element unterscheiden, indem sie bewerten, wie groß die Nachteile sind, wenn die Anforderung weggelassen wird. Dies wird oft anhand des geschäftlichen Werts oder der Anzahl der Personen gemessen, die von dem Fehlen der Anforderung betroffen sind.
3. C: Kann umgesetzt werden
Diese Kategorie umfasst Anforderungen, deren Weglassen aus dem Projekt weitaus geringere Auswirkungen hat. Daher werden kann umgesetzt werden-Anforderungen oft als erstes von Teams zurückgestellt – muss umgesetzt werden - und sollte umgesetzt werden-Anforderungen haben immer Vorrang, da sie sich stärker auf das Produkt auswirken. Ein Beispiel für eine kann umgesetzt werden-Anforderung ist ein wünschenswertes, aber unwichtiges Element.
4. W: Wird nicht umgesetzt
Diese letzte Kategorie umfasst alle Anforderungen, die das Team als nicht vorrangig für den Zeitrahmen des Projekts erachtet. Die Zuordnung von Elementen zur Kategorie wird nicht umgesetzt trägt dazu bei, den Fokus auf die Anforderungen in den anderen drei Kategorien zu verstärken und gleichzeitig realistische Erwartungen an das Endprodukt zu setzen. Darüber hinaus ist diese Kategorie hilfreich, um Scope Creep zu verhindern – also die Tendenz, dass Produkt- oder Projektanforderungen während der Entwicklung über das vom Team erwartete Maß hinaus steigen.
Das Team kann schließlich einige Anforderungen in der Gruppe wird nicht umgesetzt neu priorisieren und in zukünftige Projekte einarbeiten; andere werden nie verwendet. Um zwischen diesen Arten von Elementen zu unterscheiden, können Teams Unterkategorien innerhalb dieser Gruppe erstellen, um zu identifizieren, welche Anforderungen sie noch umsetzen sollten und welche sie ignorieren können.
MoSCoW-Methode für Agile
Die agile Methodik unterteilt Projekte in kleine Abschnitte, die als Iterationen bezeichnet werden. Jede Iteration konzentriert sich auf die Fertigstellung bestimmter Projektelemente in Arbeitssitzungen, die als Sprints bezeichnet werden und in der Regel zwei bis vier Wochen dauern. Die MoSCoW-Methode wird häufig im agilen Projektmanagement eingesetzt, um zu bestimmen, welche Elemente – einschließlich Aufgaben, Anforderungen, Produkte und User Stories – das Team priorisieren sollte und welche zurückgestellt werden können. Diese Entscheidungen bilden einen agilen Projektplan, der es Teams erlaubt, Lösungen schnell zu implementieren, Ressourcen effizienter zu nutzen, ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen zu erhöhen und Probleme schneller zu erkennen.
Vorteile der MoSCoW-Methode
Die MoSCoW-Methode ist einfach anzuwenden und zu verstehen. Sie kann Einzelpersonen bei der Priorisierung unterstützen, ist jedoch für Projektteams von größerem Nutzen. Weitere Vorteile sind unter anderem die folgenden:
- Löst Streitigkeiten und bildet einen Konsens mit Stakeholdern.
- Stellt sicher, dass ein minimal funktionsfähiges Produkt hergestellt wird.
- Setzt Prioritäten auf verschiedenen Ebenen der Entwicklungspipeline.
- Ermöglicht die Kategorisierung von Anforderungen unter Rückgriff auf das Fachwissen des Teams.
- Kann sowohl für bestehende als auch für neue Projekte verwendet werden.
Darüber hinaus ermöglicht die MoSCoW-Methode den Benutzern, jeder der vier Kategorien einen bestimmten Prozentsatz der Ressourcen zuzuweisen. Dadurch wird eine effektive Verwaltung der Ressourcen gewährleistet und die Produktivitätsanalyse optimiert.
Nachteile der MoSCoW-Methode
Die MoSCoW-Methode hat jedoch auch einige Nachteile, darunter die folgenden:
- Es besteht Unsicherheit hinsichtlich der Anforderungen, die nicht berücksichtigt werden, und ob sie aus der Veröffentlichung oder dem gesamten Projekt herausgenommen werden.
- Es gibt keine klare Methode zur Priorisierung von Anforderungen innerhalb derselben Kategorie.
- Es gibt keine Begründung dafür, warum eine Anforderung ein must have und eine andere ein should have ist.
- Wenn der Entscheidungsprozess einer Organisation die kollektive Führung ausschließt, kann die Priorisierung subjektiv und ineffizient werden.
Geschichte der MoSCoW-Methode
Die MoSCoW-Methode hat ihren Ursprung in der dynamischen Systementwicklungsmethode – einem agilen Projektentwicklungsrahmen, der darauf abzielte, schnelle Anwendungsentwicklungsprozesse zu verbessern.
Der Softwareentwicklungsexperte Dai Clegg entwickelte die MoSCoW-Methode während seiner Tätigkeit bei Oracle. Clegg konzipierte diese Priorisierungstechnik ursprünglich für zeitlich begrenzte Projekte und Initiativen innerhalb von Releases.
