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Kaufmännisches IT-Benchmarking: Kosten richtig vergleichen

Eine Übersicht von Kosten für IT-Services kann sich mangels einfacher Vergleichbarkeit beliebig komplex gestalten. Kaufmännisches IT-Benchmarking hilft bei der Kostensteuerung.

Gibt es Unternehmen, die mit Sicherheit wissen, dass ihre Kosten für die IT nicht zu hoch sind und sich nirgends sinnvoll sparen lässt? Kaum – eine gewisse Unsicherheit bleibt immer. Wer sie aus dem Weg räumen will – gerade in wirtschaftlich instabilen Zeiten wie derzeit der Fall –, kann in ein kaufmännisches Benchmarking von IT-Services investieren.

Der Aufwand ist überschaubar, die Ergebnisse liegen schnell vor. Aber Vorsicht: Eine Antwort auf den genauen Eurocent wird kein Benchmarking liefern, denn eine hundertprozentige Übereinstimmung eines IT-Services von zwei verschiedenen Anbietern wird es nur sehr selten geben. Wer allerdings eine grundsätzliche Aussage zur Marktgerechtigkeit erwartet und eine erste Annäherung, um zu sehen, wie hoch eine (positive oder negative) Abweichung ist, der hat mit einem IT-Benchmark ein gutes Instrument an der Hand, um eine effektive Kostensteuerung zu starten.

Die grundsätzliche Herausforderung liegt im kaufmännischen IT-Benchmarking darin, möglichst „Äpfel mit Äpfeln“ zu vergleichen, also solche IT-Services, die sich in Art, Umfang und Qualität sehr ähnlich sind. Ob der zu vergleichende IT-Service bereits ausgelagert ist und dafür ein Preis festgelegt wurde, oder ob der Service intern erbracht wird, ist dafür irrelevant.

Äpfel mit Äpfeln vergleichen

Im ersten Fall, der Auslagerung, ist ein kaufmännischer Benchmark natürlich etwas einfacher, da die Kosten (der Preis) bekannt sind und es eine Definition von Umfang und Qualität gibt. Hier muss „nur“ ein Abgleich mit dem marktgängigen Angebot erfolgen. Eventuelle Abweichungen können durch Auf- oder Abschläge ausgeglichen werden. Wichtig ist dabei, die Auf- und/oder Abschläge transparent zu dokumentieren, um die Annahmen später überprüfen zu können.

Im Fall eines internen Service ist ein kaufmännischer Benchmark in der Vorbereitung etwas komplexer. Hier müssen erst die einzelnen Servicebestandteile, wie beispielsweise Hardware-, Software- und Personalkosten zusammengeführt werden, um den internen Preis für den IT-Service zu errechnen.

Oftmals steckt die Herausforderung im Detail, zum Beispiel wenn ein Hardware-Element der Erbringung verschiedener IT-Services dient, es keine eindeutig zuordenbaren Personalkosten gibt oder keine internen Service Level Agreements (SLA), sogenannte OLAs (Operational Level Agreements), existieren. Auch hier müssen Annahmen getroffen und dokumentiert werden, um ein vollständiges Bild zu erhalten.

Normalisierung als entscheidender Faktor

In beiden Fällen liegt in diesem ersten Schritt, der Normalisierung, der entscheidende Erfolgsfaktor eines kaufmännischen Benchmarks. Ist der Unterschied in den Bemessungsgrundlagen zu groß, wird das Benchmark-Ergebnis nicht aussagekräftig sein. Auf der anderen Seite wird es auch nie zwei bis ins Detail identische Services geben. Es muss also immer abgewogen werden, welche Abweichungen tolerierbar sind. Helfen kann dabei ein Referenzmodell, in dem alle IT-Services dem marktüblichen Umfang entsprechen. Damit fällt ein Abgleich zwischen zwei IT-Services erheblich leichter.

Das eigentliche Benchmarking, nämlich der Vergleich zwischen den eigenen Preisen beziehungsweise Servicekosten und dem Angebot am Markt, ist im Prinzip einfach. Der Markt kann nun zweierlei sein: Zum einen eine Peergroup aus Unternehmen, die in Branche, Größe und Angebot ähnlich sind. In diesem Fall werden die eigenen IT-Servicepreise oder -Kosten mit denen dieser Peergroup verglichen. Zum anderen kann die Vergleichsgruppe aus IT-Providern bestehen, die den zu bewertenden IT-Service als Sourcing-Leistung anbieten.

Herausforderung: Vergleichspreise finden

Der Frage nach der richtigen Peergroup wird erfahrungsgemäß zu viel Bedeutung geschenkt. Gerade der direkte Vergleich mit anderen Unternehmen erscheint sehr attraktiv, um ein aussagekräftiges Benchmark-Ergebnis zu bekommen. Aber das setzt voraus, dass die notwendigen Daten dem Benchmarker auch vorliegen – und der Wahrheit entsprechen.

Hier darf man sich keinen Illusionen hingeben: Selbst, wenn der Benchmarker vertrauenswürdig genug ist und die Daten anderer Unternehmen gestellt bekommt, versuchen diese oft, besonders gut dazustehen. Geschönte Angaben machen aber Vergleiche schwierig oder sogar hinfällig.

Christian Toefflinger, microfin

„Die grundsätzliche Herausforderung liegt im kaufmännischen IT-Benchmarking darin, möglichst Äpfel mit Äpfeln zu vergleichen, also solche IT-Services, die sich in Art, Umfang und Qualität sehr ähnlich sind.“

Christian Töfflinger, microfin

Vergleicht man die eigenen Kosten hingegen mit dem Angebot eines IT-Dienstleisters, ist diese Angabe auch belastbar. Daher sollten nur Preise aus tatsächlichen und aktuellen Leistungserbringungen herangezogen werden.

Preisindikationen aus Outsourcing-Anbahnungen, etwa aus einer frühen Request-for-Proposal-Phase (RfP), sind mit großer Vorsicht zu genießen. Durch spätere Workshops zum Leistungsgegenstand und Verhandlungen ändern sich diese in der Regel zu stark, als dass sie für einen Benchmark zu gebrauchen sind.

Von der Nutzung synthetischer oder theoretischer Vergleichszahlen sollte man komplett absehen, weil ihnen die reale Grundlage eines tatsächlichen Vertragsschlusses fehlt. Bei der Auswahl der IT-Dienstleister-Vergleichsgruppe empfehlen sich Teilnehmer, die von Größe und Regionalität vergleichbar sind und tatsächlich auch als Vertragspartner infrage kämen. Außerdem sollten nur Preise von Deals herangezogen werden, bei denen ein vergleichbares Volumen des IT-Service bezogen wurde.

Gegenüberstellung mit Marktmaximum, -minimum und -mittel

Die Erfahrung zeigt, dass es der Interpretation des Ergebnisses dienlich ist, den eigenen Preis sowohl dem bekannten Marktminimum und -maximum gegenüberzustellen sowie dem gewichteten Marktmittel. Mit diesem Vergleich mehrerer Werte ist eine gute Verortung des eigenen Status möglich. Sind die Abweichungen extrem in die eine oder andere Richtung, lohnt sich ein zweiter Blick und die Frage nach dem Warum. Oftmals finden sich in der Serviceerbringung signifikante Abweichungen.

Abbildung 1: Auszug eines Benchmark-Ergebnisses aus dem microfin-Referenzmodell: Kosten für SAP-Basisbetrieb.
Abbildung 1: Auszug eines Benchmark-Ergebnisses aus dem microfin-Referenzmodell: Kosten für SAP-Basisbetrieb.

Ein Wermutstropfen: Welcher Preisteil von Hardware, Software und Personal im Angebot eines Dienstleisters nicht marktgerecht ist, wird ein kaufmännischer Benchmark so gut wie nie beantworten können. Die wenigsten IT-Dienstleister lassen sich in den einzelnen Elementen in die Karten schauen und fächern ihre Preise bis ins Detail auf.

Solide Basis für Optimierungen

Es gibt also einige Fallstricke beim kaufmännischen Benchmark. Mit Augenmaß und Sachkunde durchgeführt, ist es dennoch ein sinnvolles und wenig aufwendiges Instrument, um zu sehen, wo sich die eigenen Preise im Marktvergleich bewegen.

Es liefert eine solide Basis für die Potenzialabschätzung und die Ableitung nachfolgender Schritte: Mit dem Benchmark-Ergebnis lassen sich Prioritäten festlegen, um zu steuern, welcher Bereich zuerst angegangen wird. In einer idealen Welt zeigt es, dass alle Kosten im grünen Bereich liegen. In der Realität folgen danach individuell abgestimmte Schritte von Vertrags- oder Preisnachverhandlungen über Entscheidungen zu Auslagerungen und Ausschreibungen bis hin zur Anpassung der Hardware- und Servicearchitektur.

Über den Autor:
Christian Töfflinger ist Partner bei der microfin Unternehmensberatung GmbH.

Die Autoren sind für den Inhalt und die Richtigkeit ihrer Beiträge selbst verantwortlich. Die dargelegten Meinungen geben die Ansichten der Autoren wieder.

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