¿El reto para CTO peruanos? Aprovechar la nube para lograr mayores retornos e innovación

Más que migrar cargas de un entorno a otro, aprovechar la nube como un verdadero motor de creación de valor medible se trata de reorganizar decisiones, datos y cultura. Las empresas que ya avanzan en esa ruta –desde banca, hasta salud y servicios profesionales– muestran que el valor no está solo en la tecnología, sino en cómo transforma capacidades, márgenes e impacto real para el cliente. El sector salud, por ejemplo, ya está aprovechando esas ventajas, y por ello su inversión en servicios de nube crecerá más del 30 % anual, en tanto la adopción de IA generativa avanzará a un ritmo de 42 % anual hasta 2030.

Joel Vera, country manager para Perú, Ecuador & Bolivia de Amazon Web Services (AWS), afirma que la transformación digital no empieza por la tecnología, sino por el liderazgo. El ejecutivo de AWS advierte que el futuro competitivo dependerá de decisiones rápidas, equipos multidisciplinarios y marcos operativos que permitan experimentar sin fricción.

Sobre este aspecto, comenta en entrevista con ComputerWeekly en Español, el desafío para los CEO peruanos no es técnico, en primera instancia: es organizacional y cultural. Aquellas compañías que lo entiendan así, y que actúen en consecuencia, lograrán transformar la velocidad técnica en resultados financieros.

Si tuviera que priorizar acciones concretas para los CEO peruanos que aún no han migrado hacia la nube, ¿cuáles serían? ¿Y por qué?

Joel Vera, country manager para Perú, Ecuador &
Bolivia en Amazon Web Services (AWS).

Joel Vera: Algunos piensan que la nube es un fin, pero en verdad es un comienzo. ¿Por qué? Siempre vamos a escuchar que alguien dice: “mi equipo, mi gente, mi empresa, no avanza tan rápido como quisiera”. Cuando uno voltea a ver lo que sucede atrás, no necesariamente tiene que ver con el talento, porque a veces el talento está. Tiene que ver con cómo la tecnología trabaja tan rápido como ellos quisieran. Es ahí donde empieza a tener sentido la nube y la promesa de la nube [porque] la modernización de la infraestructura, como tal, en verdad optimiza los costos y nos ayuda a escalar. Eso es lo principal hoy.

El modelo operativo es el primer punto. ¿Por qué no sacamos el máximo provecho posible? Porque [se necesita] un modelo operativo que ayude a manejar [la nube] tan rápido como tú quieras [para] lanzar tus productos. Cuando vemos empresas tan grandes, no solamente locales, sino en la región, que logran cosas que a veces nos han impresionado. [Por ejemplo, en Brasil,] Nubank, que ahora vale más que Petrobras. Esa velocidad que ellos logran está construida sobre ese modelo de la nube y cómo operan ellos. Es una mentalidad.

El segundo, después de que he modernizado, es la migración inteligente y la adopción de inteligencia artificial. Pero ¿con qué fin? La inteligencia artificial es para obtener insights (…) para que te ayude a manejar de manera accionable. Cuando hablamos de inteligencia artificial (…), la parte agéntica ya es acción, es un agente. Su propio agente, con base en lo que yo he ido pensando, viendo, analizando y ejecutando.

Pero no es magia. Es [que] las personas (…) han ido poniendo su modelo mental en la toma de decisiones. Entonces, esa adopción de inteligencia artificial necesita ir dándose en nuestro día a día. Necesitamos empoderar a que nuestros empleados, en todos los niveles, (…) la utilicen. Nosotros necesitamos, (…) como líderes, democratizar eso y ayudarles, y habilitarles. Al ayudarles a ellos a tomar esas herramientas, ellos mismos van a crecer para poder hacer las cosas que en verdad van a necesitar nuestros clientes finales.

Nuevos productos, y ese es el tercer pilar: la innovación continua. La innovación continua con nuevos modelos de negocio y experiencias digitales. Estamos hablando de hoy, y probablemente en dos, tres años más, muchas de las cosas van a cambiar porque (…) estamos en una era que está revolucionando más rápido. Y eso está bien.

Nos toca a nosotros, en Perú, Ecuador, Bolivia empoderar a cada una de las personas para que todos en la empresa sean líderes. Tener una cultura de innovación y empoderar [al equipo] para [que] esa modernización, esa adopción inteligente y esa innovación continúen.

El sector financiero en el Perú ha sido destacado como uno de los más activos en adopción de servicios de nube. ¿Cuál es su reflexión sobre ese avance? ¿Qué sectores están generando más expectativa de aquí al 2030?

Joel Vera: Tal como dijiste, sí se demuestra que el sector financiero lidera la adopción, en general, de la nube en el país. De hecho, AWS ha acompañado esta transformación en casos de éxitos tangibles, como [el banco] Interbank, que ha avanzado en la parte analítica, predicción de riesgo y mejora de la experiencia al cliente. Pero no es el único sector.

En el segmento de SaaS (software como servicio) o de infraestructura, [y de] plataforma como servicios (PaaS), [el sector de] servicios financieros sigue siendo el más grande. ¿Pero qué va a pasar en los próximos años? IDC, en su estudio, [señala] que hay algunos segmentos que pueden marcar la diferencia. Uno de esos segmentos es el de salud. (…) Salud va creciendo –o va a crecer– a un ritmo compuesto, en los próximos cuatro años, de más del 30 % en SaaS y en PaaS.

Pero algo mucho más interesante de ese segmento de Salud es lo que va a suceder en lo que llamamos la inteligencia artificial generativa. Salud, en los próximos cuatro años, va a crecer 42 % anual. Es la siguiente industria que más crece después de los servicios financieros. Entonces, la pregunta es: ¿qué está pasando en Salud que es diferente? Y es principalmente el paciente. Al igual que en los servicios financieros, (…) tienen mucho legacy y hay mucha inversión en modernización. En el sector salud, va cambiando el hecho de acercarnos más al paciente y poder ser más preventivos. [Es decir,] darles más a los pacientes para que vayan menos, irónicamente, y poder hacer que recaigan menos.

Por eso, nosotros, desde hace varios años, hemos acompañado a AUNA en esa transformación, y también en su expansión a otros países como Colombia y México. No son las únicas, hay otras también y otros lugares donde se va a crecer mucho. Algunos tienen que ver con los servicios profesionales y de negocios, (…) que es el sector digital, o los nativos digitales, que a veces conocemos como startups.

Para un director de TI o un gerente de transformación digital en una empresa peruana, ¿qué roadmap recomendarías como modelo?

Joel Vera: El liderazgo del futuro va a requerir decisiones rápidas, lo que se llama una High Velocity Decision Making. Pero estas decisiones rápidas también tienen que ser reversibles, si es necesario. Y eso requiere un marco. Entonces, un líder, un CTO, un Chief Information Officer [debe tener] lo que nosotros llamamos un modelo mental del “one way, two way door”. La capacidad de empoderar a los equipos para que se puedan mover rápidamente y que ese modelo mental permanezca. Empoderarlos y delegar, si son decisiones rápidas: “tómenlo ustedes, confíen en ustedes”.

Sobre todo, cuando se trata de inteligencia artificial, necesitan experimentar cada vez más rápido. No necesariamente todo va a pasar a producción. Hay cosas que vamos a experimentar y, si no funcionan, se apagan. Pero es bien difícil si siempre se te acercan a ti a preguntar, “Joel, ¿puedo hacer esto?”. Tu puerta va a estar llena y nunca van a poder avanzar. El modelo mental es uno.

El siguiente, creo que se ha demostrado que las prioridades tienen que ver también con la diversidad de pensamientos. Entonces, no solamente basta con empoderar a los equipos, sino formar equipos diversos, idealmente de diferentes disciplinas. Los equipos ya no solamente [tienen que ser de] TI. Los equipos, hoy en día, [son] el conjunto de personas de tecnología con personas de negocio, de finanzas, para poder decidir lo que llamamos el Business Outcome. Un Chief Technology Officer hoy sabe claramente qué indicador necesita, y ese indicador es un resultado de negocios. ¿Cuál es el outcome del negocio que necesito y el impacto del negocio? Este equipo diverso se encargará de ver que este business outcome se ejecute con las tecnologías apropiadas, con los indicadores financieros y la idea es tener un lineamiento para empoderarlos. Ese es el segundo pilar.

Finalmente, creo que el futuro se empieza a diseñar desde hoy. A veces, esperamos que la decisión y la visión llegue desde arriba. [Pero] nadie nació siendo Chief Technology Officer o C-Level o vicepresidente. Tener la capacidad de poder llegar con una visión y escuchar atentamente, ser cándido para poder decir: “¿podemos hacer algo más?”. Escuchar atentamente y apoyar esa visión también marca la diferencia porque estas nuevas generaciones, ese pensamiento diverso, y la experiencia del C-Level… es unir todo eso para lograr el máximo potencial. Es un camino que hay que recorrer y (…) creo que transformar con propósito es clave.