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Más liderazgo femenino en transformación digital, automatización e IA
La participación de mujeres como líderes en proyectos de transformación digital en México subió del 7 % en 2025 al 34 % en 2026, señala estudio de KPMG.
En 2026, el talento femenino ha incrementado su participación en iniciativas estratégicas. En México, 34 % de las ejecutivas en la alta dirección encabezan proyectos de transformación digital, y 33 % en Centroamérica, frente al 7 % y al 12 % que lo hacían en 2025, de acuerdo con el estudio “Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026. Fortalecer el acceso y la permanencia como responsabilidad compartida” de KPMG México.
Asimismo, el informe revela que 33 % de mujeres en México (29 % en Centroamérica) lideran iniciativas de automatización; 27 % lideran en gestión de datos (29 % en Centroamérica); y 22 % dirigen los proyectos de inteligencia artificial (IA) (26 % en Centroamérica). Estas cifras reflejan avances significativos si se las compara con las del 2025, cuando la participación femenina en este tipo de proyectos no superaba el 15 % en las agendas tecnológicas.
A pesar de este progreso, un tercio de las líderes en ambas regiones identifican desigualdad de oportunidades para participar en iniciativas de alto impacto. En especial, la falta de colaboración y apertura por parte del liderazgo masculino en la Alta Dirección continúa siendo un obstáculo para su permanencia en estos espacios, afirma 26 % de las mujeres en México (15 % en Centroamérica).
Medidas ante la falta de igualdad
Para atender estas barreras, KPMG señala que algunas empresas están implementando medidas para fortalecer la transparencia al asignar proyectos estratégicos. Un 13 % de líderes mujeres en México (9 % en Centroamérica) reportan que sí han visto avances en la adopción de indicadores de participación por género en iniciativas de alto impacto, y otro tanto menciona programas de capacitación en IA para mujeres, lo que representa un avance discreto en la preparación del liderazgo femenino.
La conversación organizacional también ha empezado a incorporar la compensación e incentivos vinculados a objetivos de inclusión del talento femenino en posiciones de Alta Dirección en las evaluaciones de desempeño. Si bien estas prácticas aún son incipientes, indica KPMG, apuntan hacia una evolución en la forma en que las compañías pueden fortalecer sus políticas de inclusión, en línea con tendencias internacionales en la materia.
“Impulsar el talento femenino no es un tema exclusivo de mujeres, sino una responsabilidad compartida que requiere el involucramiento activo de los hombres. En la medida en que la Alta Dirección alinee sus decisiones, impulse incentivos coherentes con sus objetivos de inclusión y vincule estos esfuerzos con indicadores de gestión y desempeño, será más viable consolidar equipos diversos de alto desempeño”, comenta Olivia Segura, socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento de KPMG México.
Principales barreras y desafíos para la inclusión
El estudio de KPMG encontró que la discriminación en los procesos de promoción, impulsada por estereotipos, sesgos inconscientes y microagresiones, persiste como una de las principales barreras para el desarrollo del talento femenino. Las empresas en México están atendiendo este desafío con programas de mentoría y patrocinio (44 %), así como líneas éticas y canales de denuncia (48 %), mientras que en Centroamérica están revisando y actualizando sus políticas organizacionales (22 %).
A pesar de estas acciones, solo 23 % de mujeres líderes en México y Centroamérica identifica esfuerzos enfocados en el reclutamiento de talento femenino senior, una acción que KPMG considera clave para incrementar su participación en iniciativas de alto impacto. Y apenas un 20 % de mujeres en México (19 % en Centroamérica) reconocen que no se ha atendido la falta de apertura para colaborar de los hombres en posiciones de liderazgo.
“Las compañías han avanzado en la implementación de mecanismos formales como mentorías, líneas éticas y ajustes a políticas internas; sin embargo, estos esfuerzos requieren complementarse con acciones integrales, como fortalecer el reclutamiento de talento femenino y asegurar una ejecución alineada en todos los niveles de liderazgo. Más que sustituir iniciativas, se trata de integrarlas de forma coherente para generar resultados sostenibles”, enfatiza Cristina Sansonetti, socia líder de Impuestos y Legal de KPMG Costa Rica.
El agotamiento crónico o burnout se posiciona como el principal desafío para que el talento femenino acceda y permanezca en posiciones de liderazgo. Este fenómeno, asociado al desgaste mental, emocional y físico derivado de la alta exigencia profesional y la multiplicidad de responsabilidades –dentro y fuera del ámbito laboral– afecta a 45 % de las directivas en la región que buscan acceder a la Alta Dirección, así como a 41 % en México y 49 % en Centroamérica que ya ocupan estas posiciones.
Esas cifras representan un incremento respecto a 2025 (32 % y 30 %, respectivamente, en el rubro de acceso, y 36 % y 35 % para quienes ya ocupaban estos cargos), cuando el agotamiento figuraba como una barrera secundaria.
El estudio muestra que a ese reto se suma la falta de consideración formal del talento femenino para asumir posiciones de mayor responsabilidad, pues 32 % de las líderes en México (33 % en Centroamérica) reportan que sus organizaciones carecen de planes de sucesión estructurados para impulsar a más mujeres hacia la Alta Dirección. Por ello, ante una oferta externa, 24 % de las mujeres en México (25% en Centroamérica) estarían dispuestas a dejar su organización si las condiciones actuales no mejoran.
Las redes de mentoría pueden dar soporte interno
Si bien las redes de mentoría se consideran una de las herramientas que puede ayudar a fortalecer la sororidad y el empoderamiento de las mujeres en las empresas, en México aún no ganan la suficiente importancia, a diferencia de en Centroamérica. Así, un 39 % de las mujeres en México participan actualmente en programas de mentoría o redes de liderazgo femenino, y 45 % no forma parte de este tipo de iniciativas, pese a su disponibilidad. Lo contrario pasa en Centroamérica, donde más de la mitad de mujeres (56 %) participan en programas de mentoría o redes de liderazgo femenino, y solo 36% no forman parte de ese tipo de iniciativas.
Curiosamente, mientras 63% de las mujeres en México afirman que las y los directivos de sus empresas sí participan en estos programas, un 21 % considera que la Alta Dirección no se involucra activamente.
“La efectividad de estos programas depende no solo de su existencia, sino del involucramiento activo de los equipos directivos y de la transformación de las dinámicas organizacionales. Las redes de liderazgo femenino y las redes mixtas se complementan: las primeras fortalecen identidad y visibilidad; las segundas amplían la influencia, el patrocinio y el acceso a espacios clave de decisión”, concluye Nicole Ramsauer, socia de Consultoría y Aseguramiento de Tecnología de KPMG Panamá.
¿Cómo fortalecer a las mujeres en posiciones de liderazgo?
- Con actualización y desarrollo de competencias.
- Con fortalecimiento del liderazgo estratégico y la toma de decisiones.
- Con el desarrollo de capacidades tecnológicas avanzadas, incluyendo las relacionadas con inteligencia artificial (IA), transformación digital y tecnologías emergentes.
