La IA revoluciona los Recursos Humanos en América Latina

Etapas que explican la aceleración en la adopción de la IA

Jacinta Girardi divide la evolución tecnológica del área de Recursos Humanos en tres grandes etapas.

• La primera, que se remonta a los años 2000, corresponde a la digitalización básica, cuando las organizaciones comenzaron a abandonar el papel para incorporar sistemas de gestión de nómina, expedientes y procesos administrativos. Aunque parezca lejana, aún hoy existen compañías en esta fase.
• La segunda etapa surge hacia la década de 2010 y se centra en la optimización. Una vez digitalizada la información, el reto dejó de ser almacenarla y pasó a ser analizarla, lo que dio origen a roles como el de People Analytics. Fue el momento en que las áreas de RR. HH. comenzaron a tomar decisiones basadas en datos, aunque todavía de manera descriptiva.
• La tercera etapa, en la que hoy se encuentra el mercado, es la irrupción de la inteligencia artificial, que llegó antes de que muchas organizaciones terminaran de cerrar las fases anteriores. “A muchas empresas les ocurrió que ni siquiera habían terminado de digitalizar todo y ya se les estaba pidiendo subirse a la IA. Eso genera vértigo”, reconoce Girardi.

Eso, igualmente, explica por qué la adopción de la inteligencia artificial en Recursos Humanos no es homogénea. Sin embargo, la presión por lograr una mayor productividad, la escasez de talento y los cambios regulatorios están acelerando su incorporación, especialmente en América Latina.

El fin del organigrama rígido y el auge de las habilidades

La primera tendencia que identifica el estudio es el paso del organigrama tradicional a un ecosistema de habilidades. El punto de partida es que el 70 % de las empresas a nivel global reconoce una brecha entre las habilidades que necesita y las que realmente encuentra al contratar. En Latinoamérica, esta brecha se profundiza debido a rezagos estructurales en capacitación y habilidades digitales.

“El problema es que seguimos pensando en cargos, cuando lo que necesitamos son habilidades”, explica Girardi. Aplicar la inteligencia artificial permite inventariar capacidades reales dentro de la organización y activar ese talento mediante marketplaces internos de habilidades, donde las personas pueden participar temporalmente en proyectos que requieren competencias específicas, más allá de su puesto formal.

El estudio presenta el caso de un banco europeo que enfrentaba dificultades para cubrir vacantes críticas. En lugar de contratar externamente, creó un inventario de habilidades internas, apoyado por IA, y habilitó un sistema de emparejamiento entre proyectos y talento. El resultado fue la activación de más de 2.700 proyectos internos y un impacto en la productividad estimado en más de 8,5 millones de dólares, con la condición de que ningún colaborador destinara más del 20 % de su tiempo a estas actividades.

Para la ejecutiva de Buk, este modelo será clave en países como México, donde la escasez de talento especializado convive con una gran cantidad de habilidades subutilizadas dentro de las empresas.

La democratización del desarrollo profesional

La segunda tendencia aborda uno de los mayores dolores históricos de Recursos Humanos, que es el desarrollo profesional individualizado. Tradicionalmente, el coaching ejecutivo ha sido visto como un privilegio reservado para los altos mandos, con costos que rondan los 234 dólares por hora, lo que lo vuelve inviable a escala.

La inteligencia artificial está transformando este escenario al permitir el despliegue de coaches digitales integrados en herramientas de comunicación empresarial cotidianas, como Microsoft Teams o Slack. Estos agentes acompañan al colaborador de forma continua, respondiendo dudas sobre crecimiento profesional, liderazgo o movilidad interna, utilizando información contextual de la organización.

Jacinta Girardi comentó el caso de una empresa estadounidense que atravesaba un proceso de fusión, donde el área de gestión de personas estaba saturada por la incertidumbre de los empleados. Al integrar un agente de IA como coach digital, lograron que el 21 % de los colaboradores lo utilizaran para temas de liderazgo y el 17 % para crecimiento profesional, lo que alivió la carga del área de RR. HH. y permitió ofrecer acompañamiento oportuno. “No reemplaza al coach humano, pero sí hace el desarrollo profesional más accesible, constante y menos costoso”, puntualiza.

Gemelos digitales para anticipar decisiones críticas

La tercera tendencia es una de las más disruptivas: el uso de gemelos digitales organizacionales para la toma de decisiones en bienestar, jornadas y retención. Un gemelo digital es, en esencia, una réplica virtual de la organización que integra datos operativos y de personas para simular escenarios futuros.

Actualmente, solo 16 % de las organizaciones utiliza herramientas de IA o analítica avanzada para predecir impactos en Recursos Humanos, a pesar de que las cifras de desgaste laboral son alarmantes. De acuerdo con el estudio de Buk, 46 % de los colaboradores reportaron haber sufrido burnout en el último año y, en México, 12 % afirman vivirlo con frecuencia.

“El valor de los gemelos digitales no está en decidir por nosotros, sino en mostrarnos las consecuencias posibles antes de implementar una medida”, explica Girardi.

En México, la discusión sobre la reducción de la jornada laboral a 40 horas ejemplifica el potencial de esta tecnología. Mediante un gemelo digital, una empresa puede cargar variables como número de colaboradores, turnos, horas trabajadas, salarios y evaluaciones de desempeño para simular cuál sería el impacto de la reducción de jornada.

“Puedo preguntarle al gemelo digital cuántas personas adicionales tendría que contratar para cubrir las horas faltantes, o en qué áreas conviene redistribuir turnos o automatizar procesos”, refiere la vocera. Esto permite anticipar costos, riesgos de rotación, impactos en el bienestar y necesidades de reorganización antes de que la ley entre en vigor.

En combinación con los marketplaces de habilidades, los gemelos digitales podrían facilitar una transición más ordenada hacia jornadas más breves, aprovechando el talento interno y reduciendo el riesgo de sobrecarga laboral.

Una selección según el potencial

La cuarta tendencia cuestiona el rol del currículum como herramienta central de selección. Estudios citados en la investigación de Buk muestran que variables como los años de experiencia o el nivel educativo tienen una correlación limitada con el desempeño futuro. Aun así, las empresas siguen basando sus decisiones en este documento.

La inteligencia artificial está permitiendo procesos de preselección más profundos, a través de formularios estructurados de narrativa profesional, entrevistas asincrónicas y chatbots que interactúan con los candidatos. En países como Chile y China, ya existen organizaciones que han reducido drásticamente el peso del CV y evalúan aspectos como la expresión escrita, el razonamiento y las motivaciones.

“La foto del pasado sigue siendo útil, pero no es suficiente para entender el potencial de una persona”, señala Girardi.

Gobernanza colaborativa de la IA

Una de las preocupaciones más comunes, con relación a la IA, es el riesgo de deshumanización o de sesgos algorítmicos. Girardi aclara que la IA no debe operar como una caja negra. Los criterios de evaluación deben ser definidos y supervisados por equipos humanos, idealmente multidisciplinarios.

El caso de Amazon en 2017, cuando un algoritmo de selección favoreció sistemáticamente a candidatos masculinos, es un ejemplo de cómo la IA puede reproducir sesgos históricos si no se gobierna adecuadamente. “La inteligencia artificial no es más sesgada que nosotros; muchas veces solo refleja nuestros propios problemas”, afirma la ejecutiva.

Por ello, una de las tendencias del estudio es la gobernanza colaborativa de la IA, donde Recursos Humanos asume un rol estratégico en la definición ética de su uso.

Cuando todos somos líderes desde el inicio

La última tendencia plantea la redefinición del rol de entrada al mercado laboral. A medida que se automatizan las tareas repetitivas, el reto es evitar que los jóvenes queden excluidos del proceso de aprendizaje. La propuesta es integrarlos desde el inicio en funciones de dirección, validación e integración de sistemas de IA, para que puedan desarrollar pensamiento crítico y liderazgo.

Paradójicamente, la inteligencia artificial ha revalorizado habilidades tradicionalmente asociadas a las humanidades. “Hoy, escribir bien y pensar críticamente es tan importante como programar”, asegura Girardi. En Buk, incluso han incorporado la formación en redacción para sus equipos, entendiendo que el lenguaje es la nueva interfaz del trabajo con IA.

Así pues, la inteligencia artificial ya está redefiniendo el rol de Recursos Humanos. En una región marcada por brechas de productividad, informalidad y cambios regulatorios, estas tendencias representan tanto un desafío como una oportunidad.

Para México, tecnologías como los gemelos digitales pueden ser determinantes para enfrentar discusiones como la jornada de 40 horas con evidencia, anticipación y un enfoque humano. La IA, bien gobernada, no desplaza a las personas, sino que las potencia y les ayuda a tomar mejores decisiones.