Para avanzar en la igualdad de género, hay que poner objetivos claros

A pesar de que ha habido avances con respecto a la participación de las mujeres en puestos de liderazgo dentro de las organizaciones a nivel global, la paridad de género está lejos de alcanzarse. De hecho, al ritmo que vamos, está tan lejos como 2051, de acuerdo con el estudio Women in Business 2025, de la firma mexicana de consultores Grant Thorton.

Además de los cambios generacionales, que, en muchos casos, traen consigo una mudanza en la mentalidad y la cultura organizacional, uno de los elementos que más está empujando el avance en el equilibrio de género dentro de las empresas proviene de fuentes externas a ellas, tales como: la transformación social por el avance de los movimientos femeninos; la presión de socios y clientes de la empresa, que demandan un compromiso con la inclusión; y el empuje de las redes sociales, convertidas en un canal de exposición que puede afectar la reputación empresarial.

Alondra de la Garza, socia de Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento al Terrorismo de Grant Thornton México, analizó los hallazgos de este estudio y ofreció recomendaciones para impulsar el avance de esta tendencia hacia la equidad en entrevista con ComputerWeekly en Español.

En su reporte Women in Business 2025, Grant Thorton encontró que uno de los aspectos que está impulsando esta paridad en las pequeñas y medianas empresas es la presión externa que tienen hoy. ¿En qué consiste esta presión?

Alondra de la Garza

Alondra de la Garza: Como bien lo dices, es en pequeñas y medianas empresas, que es un dato muy relevante porque el 90 % de las empresas en el mundo son, justamente, pymes, y dos de cada tres empleos que se generan en el mundo es en pequeñas y medianas empresas.

Efectivamente, en esta brecha que existe en la igualdad y la equidad de género, uno de los elementos que ha ayudado a que las cifras sean un poco más positivas con el paso del tiempo es la presión externa. Esta presión viene por muchas cosas: sí, desde que empezaron las redes sociales, pero también los movimientos de mujeres, las marchas, etcétera, y [se publicaron] cifras formales económicas donde se puede visualizar que aquellas organizaciones que tienen a mujeres en posiciones directivas detonan temas como la innovación y el crecimiento económico. Pero, efectivamente, hoy las redes sociales son un factor importante.

También está la responsabilidad social colectiva que existe ya, tanto de la sociedad como de las organizaciones. [Esto se refleja en que] si yo voy a trabajar contigo, hablando organizacionalmente, me interesa saber que eres una empresa inclusiva, que busca la equidad de género. De la misma manera en que interesa hoy en día el tema de la sustentabilidad –de saber que cuidas el medio ambiente–, también interesa que seas una empresa inclusiva. Así, los agentes externos que generan presión son, por ejemplo, los propios clientes de las empresas, otros inversores, bancos, otras empresas con las que se busca [colaborar o] hacer una fusión.

Y también las propias mujeres que ocupan cargos directivos dentro de las organizaciones ejercen esta presión. Esto ha provocado que vayamos viendo más cifras positivas en cuanto a la reducción de la brecha de la equidad de género, sin dejar de lado que existe y que todavía tenemos mucho trabajo por hacer.

El estudio encontró que no se espera que haya paridad hasta 2051. Pero con esta presión por lograr el cambio, ¿por qué existe tanta resistencia? ¿Es una cuestión cultural?

Alondra de la Garza: Creo que pueden ser varios factores, [pero] definitivamente, es un tema cultural. Hablando organizacionalmente, para que exista una transformación real de cualquier tema en una empresa, la visión tiene que venir desde el Consejo de administración. Hablando de lo que nos toca, que es la equidad de género, cuando una empresa no fija objetivos claros es solo una idea suelta, una idea al aire. ¿Qué se necesita? Que el Consejo de administración se fije objetivos claros respecto de cuántas mujeres se quiere dentro de las posiciones directivas, y cuántas mujeres se quiere dentro del Consejo de administración. Si no le pones un número, no estás hablando más que de sueños. Hay que fijarse objetivos claros y, por así decirlo, valientes. Si no pones un número, realmente no es algo medible.

En el mismo estudio [citado] señalamos que el 40 % de las organizaciones no tiene un objetivo de cuántas mujeres quiere a nivel directivo, y un 25 % a 26 % no tiene un objetivo de cuántas mujeres quiere a nivel del Consejo. Si no le ponemos un número, no vamos a lograr nada.

A eso hay que sumarle los aspectos sociales, [porque] las mujeres siempre estamos en un constante intercambio. Es decir, si tú ocupas una posición de liderazgo o directivo, para la mujer siempre significa que estás dejando algo, hay un costo de oportunidad a nivel familiar, a nivel de ser mamá, etc.

Entonces, lo que falta son objetivos claros y apoyos reales. Cómo apoyan las organizaciones a las mujeres profesionistas para que no abandonen su carrera profesional, para que tengan realmente un camino trazado para llegar a las posiciones directivas y a nivel del Consejo con mentorías, coaching, redes de apoyo, etc. Todo eso es importante.

Me llamó la atención que, de acuerdo con el estudio, los puestos con mayor presencia femenina son la dirección financiera, de recursos humanos y de marketing. ¿Por qué estos tres puestos en particular? ¿Qué tienen estos puestos que los hace más ‘amigables’, por así decirlo, para que sean ocupados por mujeres?

Alondra de la Garza: Sí. Fíjate, particularmente el que Recursos Humanos, donde se ve un porcentaje más amplio, tenga más mujeres a nivel directivo es una buena noticia porque, justamente, es [el área] que apoya las prácticas de retención, de apoyo, de contratación de mujeres. Entonces, es una muy buena noticia que haya muchas mujeres en áreas de Recursos Humanos o de Capital Humano.

[Sobre las otras posiciones], es algo también meramente cultural. Son posiciones donde históricamente se piensa que quien lo puede hacer mejor, o a quién le corresponde ese rol es una mujer. Si vamos a direcciones operativas, ahí baja [la presencia de mujeres directivas]; si vamos a direcciones generales, baja; presidentas del Consejo de administración, baja. Son cosas que se han venido trabajando culturalmente por un tema de clasificación de roles, (…) y es parte de lo que tenemos que trabajar.

Algo en lo que se está trabajando mucho es en [dejar de poner género] al poner vacantes. Así, si van a contratar una dirección de marketing, no poner género para que quien caiga y sea bueno para el puesto por sus cualidades técnicas y habilidades, esa persona sea la indicada, sin importar si es hombre o mujer.

¿Existe algún perfil que una mujer debe tener para llegar o estar en un puesto directivo?

Alondra de la Garza: La realidad es que no hay un perfil establecido que, a lo mejor, facilite la inclusión de mujeres en una posición directiva. Hoy en día, necesitas las habilidades técnicas para desempeñar tu puesto, y las habilidades blandas para lograrlo de mejor manera, estas habilidades de liderazgo, de relacionarte, etc. Pero lo que puede esperar de una mujer no es diferente de lo que esperas de un hombre, y en ningún momento debe de existir una diferenciación.

Me permito ligar a este comentario un dato interesante de las Naciones Unidas, [que señala que] todavía la brecha salarial entre un hombre y una mujer es del 20 % en posiciones idénticas, donde haces cosas idénticas y donde el perfil, en términos generales, es el mismo en cuanto a habilidades, capacidades, aptitudes, actitudes. Deberíamos ganar exactamente lo mismo.

Entonces, no hay diferenciación y, de hecho, la idea es que no se tenga que hacer ningún tipo de diferenciación para también lograr derribar –ojalá muy pronto– esa brecha salarial que sigue siendo fuerte y [que es], permíteme decirlo así, una injusticia. Porque, ¿por qué, por ser mujer, yo debo de ganar un tanto menos que un hombre que hace lo mismo que yo y [que está] en la misma posición?

 ¿Y la brecha salarial, específicamente, es un tema de discriminación o por qué crees que sigue ocurriendo?

Alondra de la Garza: Híjole, es una pregunta muy difícil. No quisiera decir que sí, directamente, pero dime por qué otra razón yo tendría que ganar menos que un hombre. Es un tema de cultura.

Permíteme no ser tan objetiva: [Viene de] una idea de que, “por derecho natural”, te corresponde esa posición por ser un hombre. Velo en los diálogos, en las pláticas, ¿no? [Cuando se habla] del director general de la empresa, se asume que es un hombre, [igual que con el] presidente del Consejo de administración, [por ejemplo].

Sí creo que es un tema de desigualdad, sí puede ser un tema de discriminación, sí puede ser un tema donde se cree que la persona más hábil o más capaz depende del género. Los datos no mienten.

¿En cuanto a industrias, saben cuáles son las que han avanzado más o menos en este camino?

Alondra de la Garza: Por industrias no tenemos específicamente el dato, pero sí por regiones. Nuestro estudio da una data general donde vemos que el 34 % de las posiciones directivas a nivel global son ocupadas por mujeres. En América Latina, particularmente en América del Sur, es donde tenemos una ventaja interesante: el liderazgo [de mujeres] tiene un porcentaje arriba del 37 %. En América del Norte, donde cae México, [es de] 34 %.

Por el contrario, vemos otras regiones –yéndonos del otro lado del mundo– como Japón, donde solo hay 18 % de mujeres en niveles directivos. Otra vez, permíteme hacer un comentario no tan objetivo, pero la cultura japonesa deja a un lado a la mujer en eso, [a pesar de que] también ha tenido avances. Tailandia tiene 43 % de mujeres en posiciones directivas; África, un 36 %; Asia Pacífico, un 32 % y hay países como China, Estados Unidos e Indonesia donde no hay empresas sin mujeres en posiciones directivas. Esa es una gran noticia.

¿Qué recomendaciones puedes dar a las empresas para impulsar a las mujeres y lograr cambios verdaderos en la paridad de género, y no únicamente que se trate de una especie de ‘gender washing’?

Alondra de la Garza: Las hemos platicado, de alguna manera, a lo largo nuestra plática. Son tres acciones muy concretas, porque el eslogan es “hay que acelerar la acción”, hay que reducir ese número de años –hasta 2051–, ir recorriendo la fecha para lograr esa igualdad y esa equidad de género.

La primera de ellas es el establecer esos objetivos. Que la junta directiva, que hoy por hoy en su mayoría probablemente está integrada por hombres, se atreva a dar un número. ¿Cuántas mujeres en tu organización quieres a nivel directivo? Pónganle un número fijo. ¿Cuántas mujeres quieres a nivel del Consejo de administración? Y materialízalo, haz que suceda. Ese sería el primer punto específico para que no sea una idea, un deseo o una exclamación para vernos bien socialmente. Es poner el número.

Número dos, comprométete con esa causa que acabas de establecer. El involucramiento del Consejo es importante porque esto requiere una transformación cultural. Y para que exista una transformación cultural en las organizaciones, debe venir del Consejo para que permee hacia el resto de la organización. Entonces, comprométete en consecuencia, comprometete con la causa. ¿Cuáles serán tus estrategias para apoyar que esas mujeres continúen con su carrera profesional, lleguen a las posiciones directivas y permanezcan en ellas? Allí es donde debemos de pensar en la retención, la mentoría, el coaching, en que la mujer no tenga que sacrificar su carrera profesional para poder cumplir con [temas familiares]. Aquí abro también el espectro hacia la parte social: ¿Quién dice que nada más la mujer se ocupa de la vida familiar de los hijos? Esa es otra parte y ese apoyo debe venir de las familias.

Finalmente, la presión externa de la que hablábamos. Es importante que, como organización, si me voy a vincular con otra, vea que esa empresa con la que me vinculo busca la igualdad, la equidad de género, la inclusión. Es como cuando conoces a una persona: no haces negocios con alguien que consideras que es malo; haces negocios con quien ideológicamente te sientes cómodo, confiado. Es algo similar con las empresas. Esta presión externa debe venir de los clientes, de las contrapartes, de los proveedores, de los inversores y también a nivel interno, dentro de las organizaciones. Las mujeres que ya estamos en esa posición directiva, ¿qué presión estás haciendo internamente? ¿Qué apoyo estás brindando a las que vienen detrás? Hay que darles la mano y elevar la voz por ellas en lo que llegan a este punto, y exigir dentro de las organizaciones que haya más espacios para que estas mujeres lleguen y puedan tener posiciones que habitualmente no estaban destinadas o consideradas para mujeres.

Esas serían las tres grandes acciones.

Toda esta disparidad empujada por la cultura, ¿ha generado una brecha de talento de mujeres? ¿Crees que hay actualmente suficientes mujeres preparadas para asumir esos cargos directivos?

Alondra de la Garza: Tenemos mujeres muy, muy preparadas. Pero, ciertamente, todavía hay una diferencia –que tiene que ver con la parte cultural, cuando años atrás se elegía que el hombre siguiera estudiando y la mujer se dedicara al hogar–, donde a lo mejor hay más hombres con niveles de licenciatura, maestría, doctorado.

También veo, en muchas mujeres, que llega un punto en la vida familiar donde dicen: “bueno, para que él crezca, me sacrifico yo”. ¿Por qué? Somos el cordero de dios naturalmente elegido para el sacrificio, ¿por qué? No tienes que elegir entre la vida familiar y la vida profesional, puedes tener ambas. Aquí es donde vienen esos apoyos: ¿qué apoyo tengo, a nivel social, de gobierno, de empresas, para que yo [como mujer] no tenga que tomar una decisión tan triste como dejar de lado todo lo que estudié y me preparé, para que otra persona crezca. Debe existir una forma de resolver eso para que ambas personas puedan desarrollarse.

Entonces, aunque tenemos mujeres muy preparadas, con habilidades duras, blandas, conocimientos técnicos, sí, todavía [su número es] un poco menor al de los hombres por esa cuestión histórica que hemos tenido. Además, hay muchas profesiones que todavía son de género. Creo que, con el paso del tiempo, [esos obstáculos] se van a ir derribando.