El nuevo rol estratégico de TI en banca y microfinanzas
La transformación digital en la banca no comienza con la inteligencia artificial ni con nuevas plataformas. Para Wilson Ocampo, de VALTX, el verdadero cambio ocurre cuando TI se integra a la estrategia del negocio para impulsar innovación, agilidad y mayor valor para el cliente.
Durante años, los departamentos de TI fueron percibidos como áreas encargadas de mantener la infraestructura operativa y responder a los requerimientos del negocio. Sin embargo, la aceleración de la transformación digital, el crecimiento de los canales digitales y la presión por reducir el time to market han cambiado radicalmente ese paradigma.
Hoy, especialmente en los sectores financiero y de microfinanzas, la capacidad tecnológica dejó de medirse únicamente por la estabilidad de las plataformas. El verdadero valor radica en la posibilidad de participar en la definición del negocio, acelerar la innovación y construir soluciones que respondan a las necesidades reales de los clientes.
Wilson Ocampo, gerente de Sistemas y Servicios de Software de la empresa de tecnología y experiencia del cliente VALTX, señala que el cambio se aprecia cuando el departamento de Tecnología deja de recibir requerimientos y empieza a participar en la toma de decisiones estratégicas. "El área de TI debe participar desde la concepción del producto y del plan estratégico. Ahí realmente deja de ser un área operativa y se convierte en un socio estratégico", dice.
Wilson Ocampo
Según explica el ejecutivo, uno de los principales problemas de los enfoques tradicionales es que la participación de TI ocurre demasiado tarde. El negocio define el producto, documenta el requerimiento y, meses después, recibe una solución que muchas veces ya no responde a las condiciones del mercado ni a las expectativas iniciales. En ese escenario, afirma, aparecen retrasos, reprocesos y pérdidas de oportunidad comercial. "Cuando TI participa desde el inicio, puede proponer alternativas técnicas más simples, reducir tiempos de implementación y mejorar el resultado final", resalta.
Cocrear antes que desarrollar
Más que ejecutar especificaciones, Ocampo apunta que el área tecnológica debe comprender los objetivos del negocio, cuestionar procesos y participar en la construcción de productos digitales desde las primeras etapas. "No se trata solamente de desarrollar software. Se trata de entender qué quiere lograr la empresa y construir juntos la mejor manera de hacerlo", sostiene el ejecutivo.
Desde esta perspectiva, la transformación digital deja de ser un proyecto tecnológico y se convierte en un proceso organizacional en el cual las áreas de negocio y TI trabajan con objetivos compartidos.
Aunque las metodologías ágiles han ganado terreno en la banca peruana durante los últimos años, Ocampo considera que muchas organizaciones todavía no han completado la transformación cultural necesaria para aprovecharlas. El problema, explica, no está en Scrum ni en los sprints, sino en la manera en que las organizaciones continúan gestionando la toma de decisiones. "Muchos esperan que en el primer sprint ya esté listo todo el sistema. Esa no es la filosofía ágil", indica.
Asimismo, el ejecutivo señala que aún persisten estructuras jerárquicas donde las decisiones deben escalar constantemente, eliminando la autonomía que caracteriza a los equipos ágiles. Incluso identifica una dificultad recurrente: el Product Owner suele mantener múltiples responsabilidades operativas y no dispone del tiempo suficiente para liderar adecuadamente el desarrollo del producto.
Por ello, Ocampo considera que para muchas organizaciones los modelos híbridos son una alternativa viable mientras madura la cultura organizacional.
No solo es digitalización a secas
Wilson Ocampo cuestiona la visión simplificada que asocia la digitalización únicamente con trasladar aplicaciones del escritorio a la nube y los dispositivos móviles. "La transformación digital no significa que lo que ves en tu computadora también lo puedas ver en un celular", indicó.
En el caso específico de las microfinanzas, el gerente de Sistemas y Servicios de Software de VALTX explica que los usuarios presentan condiciones completamente distintas a las de los grandes centros urbanos. Destaca que muchos utilizan equipos de gama baja, disponen de conexiones limitadas e incluso operan en zonas donde la cobertura móvil continúa siendo deficiente. Por ejemplo, recuerda una experiencia durante una validación de aplicaciones en la región peruana de Pucallpa, donde comprobó que una solución diseñada correctamente para Lima, la capital del país, no ofrecía el mismo desempeño en otras regiones del país.
Ese tipo de diferencias, sostiene, obliga a replantear la forma en que se diseñan los productos digitales. "Si diseñamos aplicaciones pensando solamente en quienes tienen los mejores equipos y la mejor conectividad, estamos excluyendo tecnológicamente a miles de personas", comenta. Por ello, considera que la verdadera transformación digital debe partir del conocimiento profundo del usuario final, comprendiendo sus condiciones tecnológicas, culturales y geográficas antes de definir la solución.
Wilson Ocampo recalca que el reto ya no consiste únicamente en desarrollar mejor software, sino en construir organizaciones capaces de innovar de manera colaborativa y centrada en las personas.
