ERP y liderazgo TI, bases de la competitividad logística

Complejidad logística

En ese contexto, la complejidad logística del retail exige cuestionar una premisa que por mucho tiempo marcó la agenda tecnológica: la creencia de que desarrollar soluciones a medida garantiza, por sí sola, una ventaja competitiva superior.

Julio Méndez explica que, en operaciones donde cada minuto impacta inventarios, reposición y experiencia del cliente, la prioridad no es la personalización extrema, sino la confiabilidad. “A veces, en el sector TI, los profesionales en TI cometen o cometemos algunos errores en creer que construir una herramienta ad hoc puede aportar de valor a la empresa. Puede ser que sí, pero en situaciones o en áreas de negocio tan estratégicas muchas veces es mejor ir por lo que ya es probado que tiene éxito”, apunta el ejecutivo.

Esto también aplica a los ERP. Méndez comenta que “un ERP te da más seguridad de una continuidad de la operación que un sistema que desarrollemos in-house o que compremos para darle mantenimiento. En esa línea, mi recomendación siempre es ir por lo que sabemos que nos va a dar menos problemas y que, al tener menos problemas, al tener menos horas-hombre dedicados a soporte, estabilización o mantenimiento, podamos enfocarnos en otros puntos clave del negocio”, destaca.

El ERP ordena la operación

Julio Méndez señala que la gestión de un ERP trasciende la implementación tecnológica, ya que estos sistemas encapsulan décadas de buenas prácticas en procesos clave como inventarios, almacenes, picking, transporte y ruteo. Lejos de adaptarse al desorden operativo, obligan a la organización a estandarizar, documentar y disciplinar su ejecución.

En muchos casos, el verdadero valor del ERP no está en el software en sí, sino en la cultura organizacional que impone como la integración de procesos, la claridad en los roles y la segregación de funciones. Por eso puede ayudar a institucionalizar un sector donde el crecimiento es acelerado e incluso desordenado. El ERP no solo ordena la operación, dice Méndez, sino que crea una arquitectura sobre la cual escalar con mayor previsibilidad y cuya evolución no pasa únicamente por adoptar más tecnología, sino por elegir aquella que permita construir estructura, eficiencia y sostenibilidad en el largo plazo.

Objetivos corporativos

Ya que la tecnología se ha vuelto transversal a toda la organización, la expectativa sobre los proveedores también se eleva. Ya no basta con ofrecer soluciones competitivas en precio o funcionalidad; lo que se demanda es comprensión estratégica. El CIO hoy conversa con el directorio sobre planes a dos o tres años, y por eso necesita integradores que entiendan ese horizonte y que alineen sus propuestas a los objetivos corporativos. Ser socio estratégico implica asumir una mirada de negocio, hablar el mismo lenguaje financiero y operativo, y aportar criterio antes que catálogo.

En ese sentido, Julio Méndez destaca que, en un entorno saturado de estímulos comerciales y contactos digitales indiscriminados, la confianza se construye con profundidad, no con insistencia. Los proveedores que logren diferenciarse, declara, serán aquellos capaces de contextualizar sus propuestas, demostrar conocimiento sectorial y ofrecer acompañamiento sostenido en la ejecución.

Al final, como explica el ejecutivo, el desafío no es tecnológico, sino relacional y estratégico, pues la competitividad futura dependerá no de qué tecnología se adopte, sino de cómo se articule estratégicamente para generar orden, eficiencia y crecimiento sostenible.