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El Banco de Crédito del Perú migra a la nube en un tercio del plazo previsto
El BCP decidió migrar a la nube para mejorar la seguridad y eficiencia de los datos. Tras superar desafíos técnicos y operativos, lograron migrar 30% de los datos críticos en siete meses, gracias a un rediseño de estrategias y una adecuada gestión del cambio.
Fundado en 1871, el Banco de Crédito del Perú (BCP) no solo es uno de los bancos más antiguos del continente, sino que lidera las finanzas peruanas al ofrecer una amplia gama de servicios personales y corporativos. Tiene el mayor volumen de activos del país (US$39 mil millones), unos 8.340 puntos de atención al público y la red más grande de clientes del país. Además, está muy enfocado en la innovación tecnológica, lo cual incluye aprovechar al máximo la nube.
Julio Palacios, gerente adjunto de Inteligencia de negocios del BCP, se reunió con pares de bancos y aseguradoras locales en el “Café con Expertos” organizado por Bluetab, una compañía de IBM especializada en soluciones de datos, para comentar cómo han estado llevando a cabo su migración a la nube. José Carranceja, director para operaciones en América de Bluetab, hizo las veces de moderador.
Crónica de una migración anunciada
El objetivo principal del proyecto a cargo de Palacios, según explicó, era migrar los datos a una única plataforma en la nube para mejorar la seguridad y eficiencia en las operaciones. Inicialmente, el proyecto enfrentó varios desafíos, como la existencia de múltiples plataformas de datos y la necesidad de una estrategia para establecer una migración efectiva de todas las múltiples unidades del banco.
Julio Palacios comentó que el proyecto comenzó con la identificación de procesos críticos en entornos informales. Tenían muchas plataformas de datos en distintos proyectos (sandbox, warehouse, legacy, entre otros) con datos informales, y eso complicaba la migración a una única nube. “Hicimos un relevamiento inicial para evaluar nuestra situación. Los resultados fueron alarmantes. Decidimos que era urgente encontrar una solución para alcanzar nuestra visión”, confesó.
Presentaron la situación al comité directivo del banco, quienes apoyaron esta iniciativa porque se alineaba con el objetivo de seguridad de los datos del banco. El equipo propuso tener migrado al menos el 25 % de todos los datos más críticos o de mayor valor en un lapso de dos años. En aquel entonces, se llevaba apenas el 2 %, pero gracias a los cambios implementados lograron llegar al 30 % en siete meses, y este año planean completar la migración en su totalidad.
Para lograr estos resultados, y superar los retos encontrados en el camino en esas circunstancias, Palacios reveló que la receta secreta fue un buen diagnóstico de la situación, la implementación de una mesa de expertos y aplicar un enfoque en casos de negocio que lo lograron. Al final, la migración no solo mejoró la seguridad de los datos, sino que también aumentó la eficiencia y la capacidad de los negocios involucrados para manejar datos y rentabilizarlos.
Una responsabilidad compartida
El gerente adjunto de Inteligencia de negocios del BCP confesó que el equipo a cargo del proyecto enfrentó varios desafíos durante el proceso, incluyendo la resistencia al cambio en las “tribus” (equipos de trabajo dentro del BCP) y la necesidad de re-planificar constantemente, pero logró superarlos mediante una gestión eficiente y el apoyo de todas las áreas del banco.
Al evaluar los datos informales, se identificó que generaban riesgos de ciberseguridad y afectaban las utilidades: un dato productivo genera a cada negocio hasta un 20 % adicional de ganancias. Además, se encontró que la infraestructura tecnológica había alcanzado su límite.
El banco había estado usando una estrategia de migración tecno-técnica y decidieron que eso debía replantearse. La nueva estrategia dejó de estar enfocada en tecnologías específicas o plataformas determinadas y se centró en los procesos de negocio. Se comenzó a priorizar la migración de procesos críticos, empezando por los financieros y seguido de los de riesgo y otros subsecuentes, permitiendo entregas progresivas. Además, cada negocio o equipo era responsable de sus datos.
Julio Palacios detalló que los encargados del proyecto ayudaban en el proceso, pero la responsabilidad de cumplir la meta era de cada unidad de negocio. El equipo de gobierno del banco acudía a pedir resultados directamente al dueño, lo que garantizaba el compromiso para cumplir las metas. “Pusimos al gerente de área como dueño del negocio. Cada vez que se mostraban los indicadores, aparecía como dueño del sandbox (entorno de pruebas)”, señaló.
“Además, nos percatamos de que gran parte del trabajo se realizaba manualmente y que no estábamos aprovechando al máximo el talento disponible. Constituimos un equipo de expertos para desarrollar herramientas de rápida implementación. Este cambio significativo en nuestra metodología nos permitió reducir el tiempo de migración”, añadió.
El equipo de expertos del banco estaba encargado de todo lo que se podía manejar in house, pero había otros productos que requerían ayuda externa, para lo cual se optó por contratar proveedores. Lo más importante, comentó Palacios, es que ellos fueran “compañeros de viaje” y asumieran los objetivos como propios, porque son una parte crítica para culminar cada migración.
Internamente, se trabajó en adaptar al personal a la nueva realidad. Implementaron un modelo operativo y de gestión del cambio para que los usuarios se ajustaran eficientemente a los nuevos entornos de datos. Todas las áreas del banco apoyaron sustancialmente. Por ejemplo, el área de Comunicaciones lanzó la campaña “Déjalo ir” para promover la migración de datos valiosos y dejar atrás lo innecesario.
“Identificar nuestras vulnerabilidades desde el comienzo y saber dónde estábamos nos ayudó considerablemente para que todos pudieran colaborar en alcanzar las metas propuestas. Fue un proceso agotador; no fue sencillo, pero valió la pena. Estamos muy contentos con los resultados. Hoy nuestra mejor presentación es haber cumplido con lo ofrecido”, relató Julio Palacios.
“En octubre del 2023 había personas que no creían que el proyecto pudiera estar listo. En diciembre, la visión era otra, y en marzo del 2024 ya había una actitud de cooperación que permitió superar las expectativas. Ahora, hasta estamos compartiendo nuestras experiencias con otras unidades del banco que desean que les asistamos en otros proyectos mucho más grandes”, concluyó.
