Gestión de relaciones con los proveedores o SRM

Objetivos de la gestión de relaciones con proveedores

Aunque las diferentes industrias tienen diferentes categorías de proveedores críticos y cada organización tiene su propia combinación única, el objetivo general de SRM sigue siendo el mismo: agilizar y mejorar los procesos que tienen lugar entre la organización como comprador de productos y servicios, y las empresas que los suministran.

De manera similar a la forma en que la gestión de relaciones con el cliente (CRM) está destinada a agilizar y mejorar los procesos entre una empresa y sus clientes, SRM tiene como objetivo desarrollar una relación de beneficio mutuo entre la organización y sus proveedores, especialmente aquellos que se consideran más estratégicos para la marca de la organización. También está destinado a promover la calidad, la eficiencia y la innovación. Una disciplina de SRM exitosa busca no solo el ahorro de costos, sino también maximizar el valor de los proveedores para obtener una ventaja competitiva en el mercado.

La gestión de las relaciones con los proveedores se ha vuelto cada vez más importante a medida que las redes de compradores y proveedores se vuelven más globales e interdependientes y las empresas dependen más de proveedores estratégicos. SRM crea un marco para identificar a los socios de suministro estratégicos y organizar el ciclo de vida de la relación. Sus prácticas crean un marco de referencia común para permitir una comunicación efectiva entre una empresa y los proveedores y medir el desempeño de los proveedores.

Algunos proveedores son más críticos para la continuidad del negocio, la excelencia operativa, la escalabilidad y, en última instancia, la rentabilidad. Por ejemplo, el proveedor de artículos de papelería de un fabricante de teléfonos inteligentes tiene poca influencia en la rentabilidad, pero su principal proveedor de productos electrónicos tiene un gran impacto, lo que lo convierte en un socio estratégico clave. Cualquier riesgo para las operaciones del fabricante de productos electrónicos es un riesgo importante para la empresa de teléfonos inteligentes.

Tareas de gestión de relaciones con proveedores

Para lograr sus metas, el programa de SRM de una organización debe tener un enfoque estratégico —articulando objetivos y diseñando un plan antes de dirigirse a los proveedores— en lugar de ser reactivo e involucrar a los proveedores de manera ad hoc o en respuesta a problemas particulares.

Los líderes empresariales que adoptan un enfoque estratégico, por ejemplo, pueden determinar que los compromisos a largo plazo con proveedores específicos son preferibles para garantizar la continuidad de los suministros, mientras que las relaciones a corto plazo con otros proveedores pueden garantizar mejor la agilidad comercial y la fijación de precios flexibles.

Una estrategia de SRM eficaz también requiere cultivar relaciones personales con los proveedores y trabajar para generar confianza y asociaciones de beneficio mutuo cuando sea apropiado. Eso podría significar involucrarlos en la planificación de iniciativas clave o en el desarrollo conjunto de innovaciones.

Los líderes involucrados en SRM también deben trabajar para alinear a todos en su organización con las metas del programa SRM y asegurar el cumplimiento de sus objetivos. También deben tener un proceso para determinar el valor que el programa SRM devuelve a la organización.

Proceso de gestión de relaciones con proveedores

Los procesos de abastecimiento estratégico relacionados con SRM pueden variar de una organización a otra. Sin embargo, SRM generalmente implica tres pasos amplios:

• Proveedores del segmento. En este primer paso fundamental, la organización identifica a todos sus proveedores y los categoriza por su importancia para el negocio, asegurando así que los proveedores más críticos para el éxito reciban la cantidad adecuada de atención.
• Desarrollar una estrategia de proveedores. En este paso, la organización desarrolla un plan táctico sobre cómo trabajará con cada proveedor o categoría de proveedores para garantizar que las relaciones sean exitosas y mutuamente beneficiosas. Las organizaciones deben comenzar con la categoría de proveedores que se considera más crítica, pero reconocer que todos los proveedores desempeñan un papel en el éxito y, por lo tanto, también merecen un enfoque estratégico que involucre modelos de gestión del desempeño y la gobernanza para alinear los procesos comerciales y asignar las partes interesadas de acuerdo con los objetivos comerciales.
• Ejecutar la estrategia de proveedores. Los ejecutivos que poseen la disciplina de SRM en la organización deben asegurarse de que la estrategia se ponga en acción y que ellos o los gerentes asuman las tareas diarias para poner en práctica los planes de SRM. También deben idear formas de monitorear y medir el éxito de SRM, así como identificar deficiencias y puntos de falla en la estrategia de SRM o su ejecución.

Casos de uso de SRM

Las organizaciones han informado de numerosos casos de uso para implementar SRM, señalando que la disciplina les ayuda a:

• aprovechar mejor las capacidades de los proveedores;
• reducir costos;
• asegurar la continuidad de la cadena de suministro;
• limitar los riesgos de la cadena de suministro;
• aumentar la capacidad de respuesta de los proveedores; y
• ganar visibilidad de los precios futuros y protegerse contra la volatilidad de los precios.

Considere los hallazgos en un estudio de caso publicado por State of Flux, una empresa de consultoría de gestión que se especializa en cadenas de suministro y adquisiciones globales. El Servicio Postal de los Estados Unidos decidió actualizar su modelo de gobernanza SRM en 2018, aunque su SRM ya se consideraba maduro. El USPS optimizó su sistema de calificación de proveedores de nueve a cuatro métricas estándar de puntualidad, calidad, costo e innovación que se aplican a cada proveedor. Sin embargo, los gerentes de relaciones asignados a proveedores individuales tienen flexibilidad para agregar métricas opcionales para factores como la responsabilidad social corporativa (RSE) o la calidad de categorías de productos específicas como el software. Los proveedores participan en el proceso de SRM a través de varios mecanismos, incluida la membresía en un consejo de proveedores.

Desafíos SRM

Una encuesta de 2020 con 715 tomadores de decisiones de la cadena de suministro para un informe, "Resistencia de la cadena de suministro en un mundo pospandémico", realizada por Jabil, una empresa de servicios de fabricación, y Dimensional Research encontró que el 70% de los encuestados experimentaron interrupciones debido a la pandemia de COVID-19, mientras que el 44% indicó restricciones de suministro y el 35% enfrentó problemas comerciales y arancelarios globales. Además, el 95% de los encuestados dijo que su empresa se vio afectada por la escasez de componentes.

Tales hallazgos hablan de la importancia de tener un programa de SRM sólido, sin embargo, otras investigaciones también señalan los muchos desafíos para lograr ese objetivo.

Los desafíos que pueden obstaculizar la gestión de las relaciones con los proveedores incluyen los siguientes:

• enfatizar demasiado su uso para reducir costos en lugar de cultivar valor y vínculos estratégicos;
• falta de visibilidad de los proveedores, su importancia para la organización y el valor que pueden ofrecer; y
• compromiso insuficiente para desarrollar objetivos claros para el programa, asignar y capacitar al personal para ejecutarlo y alinear las unidades de negocio con los objetivos.

Software SRM

El software SRM ofrece una variedad de funciones que permiten una sólida operación de gestión de proveedores, incluidas las siguientes características y capacidades clave:

• gestión de contactos y comunicaciones;
• facturas y requisiciones;
• historiales de pedidos;
• planificación;
• análisis de rendimiento;
• inteligencia de adquisiciones, incluida la gestión de riesgos de proveedores;
• gestión del ciclo de vida del producto, como la gestión de estrategias de cartera;
• abastecimiento;
• gestión de datos de proveedores, incluida la validación de solicitudes de proveedores;
• gestión del desempeño de proveedores;
• gestión de contratos;
• gestión de catálogos;
• adquisiciones operativas, como procesamiento de órdenes de compra; y
• recursos externos, como especificaciones de productos.

Los proveedores de software SRM incluyen Coupa, GEP Software, Intelex, SAP (incluido SAP Ariba) y Taulia.

Historia de SRM

El surgimiento de la gestión de relaciones con proveedores se atribuye a Peter Kraljic, director de la consultora McKinsey & Company. En un artículo titulado "Las compras deben convertirse en gestión de suministros", publicado en la revista Harvard Business Review de septiembre de 1983, analizó la segmentación de la base de proveedores y su mapeo en dos dimensiones clave: riesgo y rentabilidad. Kraljic escribió que para que las organizaciones puedan lidiar con los riesgos, las complejidades y las posibles interrupciones en el suministro y los precios, "la gerencia debe aprender a hacer que las cosas sucedan en su propio beneficio. Esto requiere nada menos que un cambio total de perspectiva: desde las compras (una función operativa) a la gestión de suministros (una estratégica)". Otros se basaron en la idea central de Kraljic para desarrollar SRM, y la disciplina ha seguido evolucionando a medida que las tecnologías y los procesos cambian y maduran.