IT, OT e IA: a tríade que está redefinindo competitividade industrial

Na Hannover Messe deste ano, o Brasil ocupou o papel de país parceiro oficial. É uma posição simbólica em uma feira que é um dos principais termômetros de maturidade industrial do mundo, e a presença brasileira nesse nível de protagonismo diz algo sobre onde o país está colocando suas apostas.

No meu painel sobre inteligência artificial (IA) e energia industrial e nas conversas ao longo do evento, um diagnóstico que se repetiu, com pequenas variações, foi que a maioria das operações industriais ainda enfrenta um problema de integração, não de tecnologia. As ferramentas existem. O que falta é a conexão entre elas. Isso explica por que a conversa sobre IT, OT e IA continua sendo mais difícil do que parece.

IT (tecnologia da informação) — a camada responsável por sistemas corporativos, segurança cibernética e arquitetura de dados — e OT (tecnologia operacional), os sistemas de controle e automação do chão de fábrica, como CLPs e sistemas SCADA — foram construídos para propósitos distintos, em épocas distintas, com lógicas distintas. IT prioriza flexibilidade e escala, enquanto OT olha para estabilidade e controle, rodando em equipamentos com ciclos de vida que se estendem por décadas, projetados para isolamento, não para conectividade. As duas camadas coexistem em quase toda planta industrial, mas raramente conversam de forma estruturada. Quando conversam sem governança adequada, criam superfícies de ataque que esses ambientes não foram desenhados para suportar.

A IA depende dessa conversa para funcionar. Modelos que operam com dados operacionais reais isolados entregam pouco. O potencial aparece quando a inteligência artificial tem acesso ao que está acontecendo na operação em tempo real: consumo de energia, variabilidade de processo, comportamento de equipamentos, desvios de qualidade. É aí que a otimização deixa de ser teórica.

O problema, na maior parte dos casos, não está em comprar nova tecnologia. Está em extrair mais da que já existe. Pesquisa recente divulgada pelo Financial Times mostrou que o setor industrial deixa cerca de 17% de eficiência energética potencial sem capturar. Não por falta de equipamento, mas por falta de inteligência operacional. Quando a IA é integrada ao controle de processos, ela consegue otimizar consumo em tempo real, adaptando-se a condições variáveis mais rápido do que qualquer abordagem manual permite.

O que impede esse salto, na maioria dos casos, não é a ausência de ambição. É a dificuldade de sair do piloto. A maior parte dos projetos de IA industrial morre em prova de conceito porque nunca é conectada a um KPI operacional real, nunca tem um dono claro dentro da planta e nunca sai da alçada de um laboratório de inovação desconectado da linha de produção. Escala acontece quando a IA está atrelada à operação com responsabilidade, governança e metas mensuráveis. Não como camada digital sobreposta, mas como parte do modo como a planta funciona.

Modernizar um ambiente legado não exige substituição completa. Exige integração progressiva, conectar o que existe a camadas de inteligência que consigam ler, interpretar e retroalimentar a operação. Em alguns casos, essa transição acontece em semanas. O pré-requisito é clareza sobre o problema a resolver e sobre quem é responsável pelo resultado.

A convergência de IT, OT e IA não é uma agenda de transformação digital genérica. É uma decisão operacional com impacto direto em custo, energia e resiliência. E é também uma escolha que revela onde está o poder de decisão real dentro de uma organização: se a IA vive no laboratório de inovação, o problema não é tecnológico. É político. Competitividade não será definida por quem fala mais sobre inteligência artificial — mas por quem tiver coragem de integrá-la à operação, com responsabilidade e metas reais, e entregar resultado todos os dias. A pergunta que fica: na sua empresa, quem é o dono disso?

Sobre o autor: Marco Stefanini é fundador e CEO Global do Grupo Stefanini. Marco se formou em Geologia pela USP e iniciou sua carreira na área de tecnologia como trainee no Bradesco. Foi ali, e também em empresas como a Engesa, que desenvolveu uma base sólida em processamento de dados, análise de desempenho, planejamento de capacidade e suporte técnico, atuando como analista e consultor. Ele lidera a Grupo Stefanini, que se tornou uma consultoria global de tecnologia com mindset AI-First, atuando na transformação de empresas em diferentes mercados. À frente da Stefanini, Marco tem atravessado diferentes ciclos econômicos e tem enfrentado a concorrência com grandes multinacionais, sempre guiado por uma visão de longo prazo e pela capacidade de antecipar movimentos do mercado.